La transizione verso l’SDV è più lenta di quanto si pensi

Panoramica

JOHN: Oggi, nel programma “ The Garage ”, stiamo trasmettendo in diretta dall’AutoTech: Detroit insieme a SBD Automotive. Si parte! Benvenuti su “ The Garage ”. Oggi siamo in diretta dall’AutoTech: Detroit, la principale fiera tecnologica del settore automobilistico del Michigan, insieme a SBD Automotive.

Vi presentiamo gli ospiti di SBD Automotive

JOHN: Siamo davvero entusiasti di avere con noi oggi Andrew Hart, amministratore delegato di SBD, e Alex Oyler, uno dei loro analisti. Ragazzi, benvenuti a The Garage.

ANDREW: Grazie mille per averci ospitato qui.

JOHN: Mi piace sempre chiedere ai nostri ospiti di presentarsi. Raccontaci un po’ di te e di quali sono i tuoi ruoli in SBD.

ANDREW: Sì, assolutamente. Mi chiamo Andrew Hart, sono l’amministratore delegato di SBD Automotive, una società di ricerca e consulenza specializzata nelle tecnologie CASE, ovvero auto connesse, autonome, condivise ed elettriche. Lavoriamo principalmente con le case automobilistiche, aiutandole in questa enorme transizione che devono affrontare, passando da veicoli relativamente semplici a quelli che vediamo oggi, caratterizzati da un’enorme complessità e da notevoli difficoltà strategiche nell’implementazione delle nuove tecnologie.

JOHN: Fantastico. E Alex?

ALEX: Grazie, John. Sì, sono Alex Oyler. Sono il direttore di SBD North America. Negli ultimi otto anni in azienda mi sono concentrato sullo sviluppo di ciò che oggi è diventato il veicolo definito dal software. Nel 2015, l’attenzione era rivolta alle esigenze emergenti in materia di sicurezza informatica, che si sono tradotte in aggiornamenti software over-the-air, e poi alla pressione competitiva esercitata da aziende come Tesla, che ci ha spinto a ripensare completamente il modo di costruire le auto. È un ambito che abbiamo seguito da vicino in generale e che, per quanto mi riguarda, è stato un vero e proprio progetto di passione personale; ora, però, ricopro il ruolo di direttore di SBD North America e gestisco tutte le nostre attività qui negli Stati Uniti.

Curiosità sui nostri ospiti

JOHN: Fantastico. Allora, raccontaci: solo per divertimento, ci piace sempre chiedere ai nostri ospiti di dirci qualcosa di te che forse la gente non sa, qualcosa di interessante.

ANDREW: Oh, beh, un tempo vivevo in Argentina. Sono cresciuto in Argentina.

JOHN: È davvero interessante.

ANDREW: Sei anni.

JOHN: A giudicare dall’accento, non lo diresti mai.

ANDREW: No, non lo sapresti, non lo sapresti proprio. E per me quella è stata proprio l’esperienza più incredibile del vivere vicino alle Ande. Quindi il primo mezzo di trasporto che ricordo è stato andare a cavallo su per le montagne. Sì.

ALEX: Per quanto mi riguarda, sono cresciuto nella campagna del Kansas, per così dire: non in una fattoria, ma su un appezzamento di terreno di discrete dimensioni, quindi ho avuto un’educazione diversa da quella di molte altre persone. Ma, sapete, nel 2015 ho fatto il grande passo ed sono entrato a far parte di SBD Automotive e, qualche anno dopo, mi sono ritrovato a vivere in una delle aree metropolitane più grandi del mondo, a Nagoya, in Giappone. Così ho potuto godermi la vasta gamma di esperienze di mobilità che vanno dall’America rurale ad alcuni dei luoghi più densamente popolati del mondo. Ecco, questo è un piccolo, piccolissimo fatto poco noto.

JOHN: Beh, mi sembra giusto, immagino, che racconti qualcosa di me. Allora, vediamo... credo fosse il 2006. Ho vissuto in Giappone per circa sei mesi quando lavoravo in una startup nel settore dei semiconduttori chiamata Transmeta, che forse conoscete. Un tempo era un’azienda piuttosto importante, dove producevamo processori compatibili con Intel in un modo davvero divertente. Ecco, questa è la mia curiosità del giorno.

ANDREW: Ottimo.

Informazioni su SBD Automotive

JOHN: Allora, penso che per prima cosa dovremmo parlare un po’ di SBD. Hai accennato a grandi linee a ciò che fanno e credo che tu sia molto conosciuto nel settore, ma per tutti i nostri spettatori che magari non conoscono SBD, raccontaci un po’ in che cosa consiste la vostra attività e in cosa siete specializzati.

ANDREW: Sì. Quindi due terzi del nostro lavoro consistono in consulenze su misura per le case automobilistiche, aiutandole davvero a capire come affrontare la transizione; questo può riguardare qualsiasi aspetto, dalla comprensione delle esigenze dei consumatori alle roadmap tecniche, passando per la comprensione dei requisiti normativi, fino a sintetizzare il tutto in un quadro chiaro. Penso che l’industria automobilistica stia attraversando una trasformazione talmente grande – se si considera la spinta verso l’elettrificazione, la digitalizzazione e l’autonomia – che può risultare molto difficile farsi un’idea chiara di ciò che occorre fare; inoltre, a volte, all’interno delle grandi organizzazioni, si rischia di essere un po’ accecati da ciò che accade internamente, perdendo di vista ciò che succede all’esterno. Quindi tendiamo a fungere da loro “occhi esterni” in questo senso e li aiutiamo a rimanere con i piedi per terra, concentrandosi in ultima analisi su ciò che il cliente desidera, ma anche su ciò che sta accadendo tra i loro concorrenti. Circa due terzi del nostro lavoro consiste quindi nella consulenza. L’altro terzo consiste in ricerche e rapporti “pronti all’uso”. Pubblichiamo circa 50 titoli all’anno. E anche in questo caso, l’obiettivo è garantire chiarezza e creare una sorta di comprensione e linguaggio comuni a cui i nostri clienti possano fare riferimento, dicendo: “Sì, ora sappiamo di cosa stiamo parlando”. I veicoli definiti dal software sono stati uno di quei settori che hanno assunto significati diversi per molte persone. Uno dei primi rapporti che Alex ha scritto quando è entrato a far parte di SBD è stato una sorta di “bibbia” sui veicoli definiti dal software, sul loro significato e sui diversi livelli; ed è proprio questo tipo di chiarezza che aiuta davvero ad accelerare il processo decisionale all’interno delle case automobilistiche.

JOHN: Una specie di Pietra di Rosetta.

ANDREW: Esatto. Sì, assolutamente.

Perché i veicoli definiti dal software sono importanti?

JOHN: Sì. Allora, nel podcast “ The Garage ” ci concentriamo sulle tecnologie software avanzate. Sì. Questo ci permette di approfondire un po’ un argomento che in realtà copre un ambito piuttosto ampio. Sì. Ci concentriamo un po’ su quell’area. Penso che il settore dei veicoli definiti dal software di cui hai parlato sia davvero importante. Chiediamo sempre ai nostri ospiti di iniziare dicendo: “Perché pensi che il veicolo definito dal software sia interessante e importante per il settore?”

ANDREW: Penso che ormai non si tratti più di chiedersi se sia interessante, ma sia quasi inevitabile, giusto? Credo che viviamo in un mondo in cui il digitale e il mondo fisico si fondono in modo del tutto naturale in tantissimi aspetti diversi della nostra vita. L’auto è uno di quei settori in cui questi due mondi non si sono ancora pienamente integrati. E le case automobilistiche hanno visto arrivare nuovi attori dirompenti che stanno sviluppando nuovi tipi di esperienze e nuovi modelli di business che le stanno lasciando indietro. Quindi, mentre 10 anni fa il successo si misurava in base al numero di auto vendute, quella definizione di successo è cambiata radicalmente. E Tesla ha ribaltato questa logica: possiamo vendere un decimo del numero di auto che vendete voi, eppure valere 10 volte di più. Quindi ora non c’è più alcun dubbio nella mente di nessun OEM sulla necessità di andare nella direzione della digitalizzazione di se stessi e dei propri prodotti. È più una questione di come e con chi collaborare. Quindi non sono sicuro se questo sia…

ALEX: Sì, e se mi permetti di usare una piccola metafora. Mi piace pensare alle case automobilistiche un po’ come ad artisti, giusto? Che oggi lavorano con determinati mezzi espressivi. Insomma, forse sono scultori, forse sono soffiatori di vetro, qualunque sia il caso, ma il veicolo definito dal software sta di fatto cambiando completamente il mezzo con cui lavorano. Quindi diciamo che il veicolo definito dal software è una tela: devono reimparare a mescolare oli e colori per crearne di nuovi. Sì. Mentre in passato magari piegavano il metallo – beh, lo piegavano davvero, giusto? – per costruire le auto, ora è molto di più di questo, quindi non si tratta solo di una cosa, ma di reimparare le basi del mestiere.

ANDREW: Sì. Quindi si tratta di un cambiamento di mentalità, vero?

ALEX: Esatto.

La parabola dell'elefante

ANDREW: Forse un paio di anni fa avremmo considerato la questione dal punto di vista della tecnologia, ma ora va ben oltre la tecnologia. E questa è parte della sfida. Se si trattasse solo di tecnologia, a quest’ora l’avremmo già. Ma si tratta di un ecosistema, di un cambiamento organizzativo, di cambiamenti nei modelli di business. Ci sono tantissime sfaccettature diverse.

JOHN: E credo che quando si sente parlare di “veicolo definito dal software”, a tutti venga in mente proprio quella, la parabola dell’elefante. Sai, la parabola dell’elefante?

ANDREW: No.

JOHN: Cinque ciechi si imbattono in un elefante e uno di loro si avvicina alla zampa dell’elefante. Dice: «Oh, è un albero». Un altro si avvicina alla proboscide e dice: «Oh, è un serpente». Un altro si avvicina al fianco e dice: «Oh, è un muro», ma è la stessa cosa. È solo che lo si guarda da una prospettiva diversa. Quindi, secondo me, quando si parla di veicoli definiti dal software, le persone sentono e pensano cose diverse. C’è chi pensa agli aggiornamenti OTA, chi invece pensa: «Oh, mi farete pagare per i servizi?». C’è chi pensa che alcuni veicoli miglioreranno, o... e penso che abbiano tutti ragione. Ma queste visioni coesistono. Come facciamo a superare questa situazione e a far capire sia ai consumatori, sia ai fornitori di primo livello e agli OEM, che deve avvenire una trasformazione completa, giusto?

ALEX: Sì, e penso che sia così, sono d’accordo con te. E se magari iniziassimo con uno sguardo verso l’interno, anche se credo che questo sia controintuitivo rispetto a come dovrebbe essere. Si tende sempre a partire dal consumatore, da ciò che vuole, e a far evolvere il prodotto in base alle sue esigenze. Quindi, nel rapporto sull’SDV di cui parlava Andy poco fa, una delle cose che abbiamo cercato di fare per fare chiarezza è stata proprio definire cosa sia un veicolo definito dal software (SDV) e, ovviamente, non si tratta solo di tecnologia. Sì, ci sono l’elettronica, l’architettura elettrica, il software che gira su di essa e l’astrazione tra questi elementi. Ma al di là di questo, ci sono tantissimi fattori abilitanti e cambiamenti nel business che devono avvenire per rendere il veicolo definito dal software una realtà: il processo di sviluppo, gli strumenti di sviluppo, la struttura organizzativa. Tutti questi sono elementi importanti che devono essere modificati per garantire che il veicolo non solo arrivi sul mercato, ma che possa essere aggiornato, monetizzato e in grado di generare valore per il cliente per tutta la durata di vita dell’auto.

JOHN: Fantastico. Sai, seguiamo con grande interesse i tuoi articoli su Sonatus, quindi apprezziamo davvero il tuo impegno.

ANDREW: Ne hai una copia sul comodino?

JOHN: No, forse non proprio quello. A mia moglie potrebbe non piacere.

ALEX: Almeno un tavolino da salotto!

JOHN: Sì, ecco qua, tavolino.

Il percorso verso l'SDV

JOHN: Beh, sai, sono felice di poter dire che abbiamo avuto un sacco di ospiti fantastici. Di recente abbiamo ospitato Stefano Marzani di AWS. So che lo conosci.

ANDREW: Stefano è fantastico, sì.

JOHN: Giusto, sì. Di recente stavo guardando un episodio del suo podcast intitolato “All Things Automotive”, dove sei stato ospite circa un anno fa, e ho apprezzato molto una tua osservazione, ovvero quella di parlare del percorso, per così dire, verso i veicoli definiti dal software, non come se fosse un semplice cambio di stato binario. Ma piuttosto come un continuum in cui ci sono, per così dire, diverse gradazioni di quella promessa completa. Mi piacerebbe quindi sentire il tuo punto di vista sia su quello spettro in generale – magari potresti riproporlo – sia riflettendoci a distanza di un anno. Come hai visto il settore e gli OEM in quel percorso? In quel percorso così complesso?

ANDREW: Perché non mi illustri l'intera gamma? E poi parleremo di dove ci troviamo.

ALEX: Sì, assolutamente. Quindi c’è, diciamo, una visione d’insieme a 40.000 piedi di quel percorso del veicolo definito dal software, e lo abbiamo suddiviso in quattro fasi: 1.0, 2.0, 3.0 e 4.0. Quindi il “veicolo 1.0” è, diciamo, l’auto standard che si vede oggi sulle strade. Una serie di centraline elettroniche (ECU) integrate tra loro da una serie di team disparati, senza la possibilità di iterare o aggiornare le funzionalità del software in modo significativo. Il primo vero passo in questo percorso verso il veicolo definito dal software, che abbiamo osservato nel mercato di massa, è stato in direzione della digitalizzazione, ovvero il “veicolo 2.0”. In quel caso, abbiamo visto la possibilità di aggiornare il software all’interno del sistema di infotainment per offrire nuove esperienze attraverso la connettività e, di conseguenza, generare ulteriori fonti di ricavo per le case automobilistiche tramite servizi come gli abbonamenti. Questo è stato davvero il percorso degli ultimi 5-10 anni, e il punto in cui ci troviamo ora è quello che abbiamo definito “veicolo 3.0” o veicolo aggiornabile. In questo contesto, l’auto, sì, le centraline elettroniche (ECU) possono essere aggiornate over-the-air, ma si tratta in realtà di un percorso graduale verso il veicolo definito dal software, perché non si tratta di uno sviluppo software realmente scalabile. È molto difficile aggiungere funzionalità a queste centraline e, soprattutto, è difficile per le case automobilistiche modificare completamente la propria architettura o costruire da zero un’architettura completamente nuova in grado di rappresentare davvero il veicolo definito dal software ideale. Quindi, al momento, si tratta in realtà di una sorta di “Frankenstein” del veicolo aggiornabile, mentre ciò che vediamo nella versione 4.0 è il veicolo definito dal software, in cui la maggior parte delle funzioni dell’auto può essere aggiornata over-the-air, che si tratti della configurazione, dell’esecuzione delle stesse, dell’interfaccia uomo-macchina (HMI), la qualità e la garanzia che il veicolo sia reattivo, non solo nei confronti del conducente per offrire un’esperienza personalizzata, ma anche affinché il servizio migliori nel corso dell’intera vita utile dell’auto.

ANDREW: E l'architettura è molto più sofisticata, immagino, a quel punto. Ci sono architetture orientate ai servizi, c'è molto di più a livello di edge, quindi è, è un tipo di architettura più, sembra più sfaccettata.

ALEX: Esatto, e forse l’aspetto più importante in tutto questo è la maturità della catena di strumenti, giusto? Perché, sai, fino ad ora, la catena di fornitura automobilistica tradizionale e molti dei fornitori di software che operano in quel settore stavano sviluppando strumenti e prodotti orientati a quella mentalità da “veicolo 1.0”, “veicolo 2.0”. Ci è voluto del tempo perché la filiera del software si rendesse conto che era necessario ripensare completamente il modo in cui supportiamo i nostri clienti con gli strumenti di cui hanno bisogno per proseguire in questo percorso. Ed è qui che entrano in gioco aziende come Sonatus , che forniscono agli OEM strumenti per implementare il software in modo più sostenibile e scalabile.

JOHN: Sai, la penso allo stesso modo: quando si parla di strumenti di sviluppo, credo che l’idea di sviluppare software che funzioni su un preciso blocco hardware per sempre rappresenti una sfida completamente diversa rispetto all’anticipare… ieri, durante una tavola rotonda, abbiamo parlato di come sia necessario anticipare applicazioni di cui non si conosce nemmeno l’esistenza. Sì. Al contrario di ciò che si sta facendo proprio oggi.

Lo stato attuale del percorso

ANDREW: Ma mi hai chiesto a che punto siamo, a un anno di distanza. Penso che, se si guarda a livello macro all’interno del settore, gli OEM abbiano abbracciato pienamente questa tendenza. Sai, hanno fatto una serie di annunci su programmi di grande portata, cambiamenti organizzativi massicci, la creazione di nuovi grandi team, impegni a sviluppare i propri sistemi operativi e a accelerare la digitalizzazione. Credo che questa corsa frenetica degli ultimi 12 mesi abbia incontrato alcuni ostacoli, al punto che hanno iniziato a rendersi conto che in realtà non si tratta semplicemente di investire denaro o risorse umane. Penso che alcuni di quegli OEM che hanno fatto grandi dichiarazioni e intrapreso livelli ambiziosi di insourcing stiano ora iniziando a rendersi conto che è necessario un cambiamento fondamentale nella mentalità e nella cultura all’interno delle loro organizzazioni per poter sostenere le loro strategie tecnologiche. Ed è proprio questa la parte difficile. È su questo che ora gran parte del lavoro sta iniziando a concentrarsi: come si fa a cambiare quella cultura, quell’agilità, quel modo di lavorare, pur continuando a gestire l’attività come al solito? Sapete, devono comunque produrre automobili, e la maggior parte di quelle auto oggi non è definita dal software nel modo appena descritto da Alex. Quindi devono mantenere in moto sia le loro attività attuali per vendere auto e guadagnare, sia in qualche modo ritagliarsi una nuova parte del business, che è un’entità completamente diversa con un DNA diverso, un modo diverso di lavorare e un modo diverso di collaborare. E questo tipo di leggera schizofrenia all’interno di un’organizzazione può creare fratture e strappi, e può rendere le cose dolorose. E stiamo assistendo a molte difficoltà all’interno delle case automobilistiche, il che è naturale.

L'equilibrio tra internalizzazione ed esternalizzazione

ANDREW: Penso che la chiave sia trovare il giusto equilibrio, il giusto ritmo, i partner giusti e il modello di business giusto, in modo da non compromettere ciò che si è già costruito, ma continuare comunque a compiere passi avanti significativi. Ed è proprio quello che stiamo vedendo in questo momento, a un anno di distanza: molti OEM stanno cercando di trovare il giusto…

JOHN: Una sorta di “dolori della crescita” nel processo, e tu hai menzionato un paio di aspetti in proposito. Uno è quello dei partner giusti, e poi prima hai parlato anche di mosse audaci e di un ampio ricorso all’insourcing; e penso che, se semplifico un po’ troppo ciò che mi sembra di aver osservato negli ultimi due anni, la stragrande maggioranza dei grandi OEM stia dicendo: “Farò tutto da solo”. Si pensi a CARIAD, a Woven Toyota e così via: stanno cercando in gran parte di occuparsi di tutto da soli. Ma mi sembra che ora si stia assistendo a un’inversione di tendenza, in cui ammettono che, in realtà, ci sono alcune difficoltà, e credo che si percepisca l’opportunità di stringere partnership ragionevoli per risolvere parte del problema. Sì. È questo che stai osservando?

ANDREW: Credo che, in generale, ciò che si osserva – e che abbiamo visto negli ultimi 15 anni, soprattutto dall’avvento della connettività nelle auto – sia un continuo oscillare tra outsourcing e insourcing all’interno delle case automobilistiche, con sbalzi eccessivi in entrambe le direzioni. E così le case automobilistiche che si sono impegnate molto di più nell’insourcing. Di solito, ciò che accade è che, quando si trovano ad affrontare delle sfide, i dirigenti iniziano a sentirsi un po’ nervosi per la quantità di denaro che viene spesa, cominciano a chiedersi perché così tanto sia stato fatto internamente, e quindi cambiano rotta, a volte in modo eccessivo. Dall’altra parte, si vedono team che improvvisamente si sentono vincolati a un unico fornitore o partner e pensano: «Oh, dovremmo essere più indipendenti», e così iniziano a oscillare nella direzione opposta. Quindi c’è sempre questo oscillare; penso che quello a cui stiano cercando di arrivare sia un buon equilibrio, e pochi OEM ci sono riusciti, ma ci vuole molta, direi, maturità e conoscenza a livello dirigenziale per fidarsi che quella sia la strada giusta. E questa è la parte difficile, perché i dirigenti della maggior parte dei grandi OEM non hanno una solida esperienza nel settore del software. Quindi vedono le cose attraverso una prospettiva diversa e, quando gli si chiede: “Ok, è questa la strategia giusta?”, rispondono: “Non lo so”. La tentazione è quindi quella di oscillare in un’altra direzione, oppure arriva qualcun altro e dice: “Oh, dovremmo fare così, dovremmo collaborare con loro”.

Puntare sulla differenziazione rispetto agli OEM

ALEX: Sì, forse l’intuizione chiave o la consapevolezza fondamentale che è emersa ora – e che in un certo senso c’è sempre stata a determinati livelli – è che ora esiste una sorta di allineamento unanime tra la stragrande maggioranza degli OEM del mercato di massa: dobbiamo concentrarci sulla creazione di esperienze software che facciano la differenza. Quindi, una volta che dicono: “Questi sono i nostri marchi”, per ogni marchio: “Questa è la nostra identità per quel marchio”, e “Ecco le funzionalità, le esperienze, le capacità che stiamo sviluppando e che alimentano quel tipo di valore del marchio”. È proprio questo che vogliono internalizzare, giusto? Quella è la proprietà intellettuale che vogliono possedere, e ora il pensiero sta andando in questa direzione: “Ok, faremo in modo che i nostri sviluppatori software si concentrino sull’iterazione di ciò e sulla creazione di esperienze mature e iterative, e poi lavoreremo con i nostri partner per integrare diverse parti di quello stack di abilitazione non differenziante, come gli strumenti e le piattaforme”.

ANDREW: Ma probabilmente non esiste una soluzione valida per tutti, giusto? Penso che ogni OEM giungerà a conclusioni leggermente diverse su quale sia il giusto equilibrio e quale sia la rete di partnership più adatta in base ai propri obiettivi strategici, alla propria portata, ai propri volumi e a tanti altri fattori che entrano in gioco per stabilire: "Ok, questo è il giusto livello di veicoli definiti dal software per noi, e questa è la strategia giusta in base a ciò che vogliamo ottenere". Quindi sì, sarà interessante vedere come i diversi OEM sperimenteranno approcci diversi.

JOHN: Penso di sì. E tu hai parlato di elementi di differenziazione e non differenziazione. Realizziamo molti componenti infrastrutturali, tecnologie di base che riteniamo siano estremamente importanti per rendere possibili quei veicoli “software-defined” in continua evoluzione di cui parlavi, ma nessuno comprerà un’auto solo per l’infrastruttura. Tuttavia, l’infrastruttura è fondamentale. Già. Allora perché, perché farlo internamente? Quando ci sono così tante cose differenziali che devi fare, come ha detto Alex, per definire la tua identità e la tua proposta di valore unica? Quindi penso che sia proprio qui che sentiamo di poter raggiungere una via di mezzo soddisfacente.

A supporto dei team OEM

ANDREW: Sì, penso che ci siano altri fattori, oltre al costo e alla differenziazione, che hanno influito sul loro processo decisionale nel corso del tempo: preoccupazioni relative alla sicurezza, all’agilità – o alla mancanza di agilità – e una serie di altri fattori che determinano se debbano optare per una soluzione interna. A volte è una questione di orgoglio, giusto? A volte ci sono team che vogliono dimostrare di essere in grado di farlo, e in questi casi la politica gioca un ruolo importante. Quindi è piuttosto complicato e, dall’esterno, può essere molto difficile capire come siano giunti a quella decisione; ma di solito, quando ci si siede a un tavolo o quando lavoriamo con loro, è possibile approfondire e ricostruire come siano arrivati a quella scelta. Che sia o meno la decisione giusta, questa è la loro situazione attuale ed è da lì che sono partiti. Sì.

JOHN: Sì, quando parliamo con gli OEM e con i fornitori di primo livello, c’è sempre quella questione di orgoglio, o meglio, vogliono assicurarsi di mettere in evidenza la propria differenziazione. Quindi gran parte del nostro impegno consiste nel dimostrare loro che li stiamo davvero supportando. Siamo una sorta di "scaletta" molto ben pagata, immagino, o qualcosa del genere, se pensi a quell’analogia. Li stiamo davvero aiutando a ottenere – il nostro slogan è “accelerare l’innovazione del software per veicoli” proprio per questo motivo – non stiamo cercando di sostituirli. Non stiamo cercando di eliminarli. Vogliamo davvero che abbiano successo più in fretta. Sì. E che raggiungano i loro obiettivi più rapidamente.

ANDREW: Sì.

Il bisogno non soddisfatto a cui risponde SDV

JOHN: Passando ora a un altro argomento, mi piacerebbe riflettere su questo: se facessimo un passo indietro e ci chiedessimo quali sono le “killer app” per i veicoli definiti dal software, o forse, per dirla in altro modo, quali sono le principali esigenze non soddisfatte che, secondo te, esistono ancora e che potrebbero contribuire a far progredire questo settore? Qual è, secondo te, il punto centrale in questo momento?

ANDREW: Dal punto di vista dell’ecosistema e della catena di fornitura, una delle esigenze non soddisfatte degli OEM è capire come attuare tutta questa trasformazione nell’ordine giusto e nel modo corretto, in modo che non li affondi. Quindi, se ci pensate, sapete, in questo momento la priorità è l’elettrificazione di massa, che sta erodendo i loro margini, ma devono renderla redditizia e sanno di doverlo fare. E oltre a ciò, è stato loro detto: «Ah, dovrete digitalizzarvi. Dovrete diventare, come si suol dire, “software-defined” per poter realizzare molte di queste cose. E dovrete sviluppare l’autonomia, e dovrete fare anche questo». E ora sta arrivando l’ AI , e ci sono tante cose che si sovrappongono l’una all’altra, il che sta creando un’enorme quantità di pressione e costi e sta incidendo sui loro margini, giusto? Quindi penso che, come ecosistema, sia fondamentale riconoscere la loro realtà ed essere in grado di dimostrare come i veicoli “software-defined” possano effettivamente far loro risparmiare denaro, come calcolare quel ROI e integrarlo nella loro equazione. In modo che non abbiano l’impressione che si tratti solo di costi, costi, costi, costi. Penso quindi che al momento questa sia un’esigenza insoddisfatta: a) riconoscere che non hanno bisogno di tutto in ogni veicolo e b) dimostrare come ciò di cui hanno effettivamente bisogno consentirà loro di risparmiare denaro nel tempo. Non ho visto molti fornitori nell’ecosistema in grado di dimostrare questo aspetto, che dal punto di vista degli OEM riscuote davvero grande interesse.

ALEX: Penso che, in parte, si tratti proprio di disporre di strumenti migliori per democratizzare la creazione di valore. Mi sento un po’ come un laureato in MBA a dirlo. Per democratizzare la creazione di valore tra i diversi team all’interno delle case automobilistiche, per sfruttare il veicolo definito dal software, giusto? Quindi, se si dispone, insomma, di una piattaforma di elaborazione molto più potente all’interno dell’auto che gestisce, insomma, tutti questi diversi strumenti abilitanti, come le piattaforme di raccolta dati o di aggregazione, eccetera. Potrebbero esserci organizzazioni all’interno dell’OEM in grado di creare valore o ottimizzare i costi grazie a ciò, che però non sanno nemmeno che questa possibilità esiste, giusto? Quindi, direi che il semplice fatto di rendere tutti consapevoli di ciò di cui è capace il veicolo e poi fornire loro gli strumenti per ottimizzare i costi o creare valore è, nel complesso, un obiettivo piuttosto facile da raggiungere.

Operatori di telecomunicazioni e dati e veicoli

ANDREW: Un esempio emerso durante questo evento riguarda la presenza davvero massiccia degli operatori di telecomunicazioni. Sì. E il motivo è che c’è un volume di dati molto maggiore che entra ed esce dall’auto, ma quei dati sono normalmente legati a un contratto con l’OEM. Tuttavia, gli utilizzi di quei dati all’interno degli OEM possono essere davvero vari. Sai, può trattarsi del team post-vendita o di un team di ingegneri, può essere il team acquisti, se si tratta di vendere dati, o qualsiasi altra cosa. Ognuno di questi rappresenta un modello di business a sé stante. Quindi, essere in grado di aiutare gli OEM a suddividere quello che è un unico grande flusso di dati in parti più piccole e trovare modi per creare una maggiore distribuzione all’interno degli OEM, in modo che ne abbiano la titolarità, e consentire che quel contratto sia più flessibile di quanto forse non lo sia al momento. Credo che questa sia un’esigenza non ancora soddisfatta.

JOHN: È un problema ricorrente: quando c’è un servizio condiviso – e lo si vede con gli strumenti di sviluppo, ma anche in molti altri settori – una divisione aziendale deve sostenere il costo e firmare il contratto. Quindi non vuole ritrovarsi a doverne rispondere, ma l’ufficio acquisti centrale sostiene che bisogna creare una sorta di keiretsu composto da più aziende; penso quindi che questa sia una vera sfida. Abbiamo dimostrato, su molti dei nostri prodotti, che una volta implementato il nostro prodotto, è effettivamente possibile metterlo a disposizione di più gruppi contemporaneamente senza che si creino conflitti. E così facendo, speriamo di riuscire a convincere ciascuno di loro, e di far sì che l’acquisto avvenga contemporaneamente, che questo andrà a vantaggio di tutti e che nessuno dovrà assumersi il rischio.

ANDREW: Sì. Ed è interessante: penso che i veicoli definiti dal software rompano molti dei modelli commerciali classici e quel tipo di struttura piramidale che avevamo prima. E, così facendo, credo che dovremo trovare accordi commerciali molto più creativi tra i fornitori e, all’interno delle organizzazioni, tra i diversi team per riuscire a far funzionare tutto questo. Quindi penso che anche gli OEM stiano attraversando alcune difficoltà iniziali sul fronte del back-end.

JOHN: A proposito del settore delle telecomunicazioni e dei dati, che ci sta molto a cuore, svolgiamo un lavoro molto interessante nell’ambito dell’accesso creativo ai dati; una delle cose più divertenti che abbiamo sviluppato è uno strumento che permette la coesistenza di più politiche di raccolta dati. In questo modo si potrebbe quasi prendere ciascuna di queste politiche e fatturarla al rispettivo gruppo all’interno dell’azienda che l’ha fornita. Per consentire quel tipo di suddivisione, se così si può dire, della fattura. È interessante e ho notato che tutti e tre i grandi, grandissimi operatori di telecomunicazioni stanno sponsorizzando la fiera. È, è un’osservazione interessante.

ANDREW: Sì, ci vanno giù pesante. Sì. È come se fossimo tornati agli anni '90.

Funzionalità come servizio e generazione di ricavi

JOHN: E tu, Alex? Quali sono, secondo te, i bisogni non soddisfatti o le “killer app” che stai osservando e che stanno guidando lo sviluppo dell’SDV?

ALEX: Sì. Beh, in definitiva – e ci sono molti modi per definirlo: funzionalità su richiesta, funzionalità come servizio, ricavi basati su abbonamento – si tratta in fondo di creare nuovi flussi di ricavi a partire da risorse e piattaforme esistenti. Il veicolo definito dal software è l’applicazione di punta in questo senso, ma la minaccia è un po’ più esistenziale di quanto forse non lo sia stata negli ultimi anni. I costi dell’elettrificazione per questi OEM e la quantità di capitale che stanno investendo per elettrificare il loro portafoglio sono davvero sbalorditivi. Voglio dire, 10 zeri, 11 zeri, in alcuni casi, e, beh, se si guarda all’intero settore, la cifra diventa ancora più assurda. Quindi, come sapete, c’è una vera e propria pressione sul modello di business degli OEM, che devono continuare a produrre auto redditizie, che arrivino nelle mani dei consumatori, siano supportate e scalabili in tutto il mondo, mentre al contempo devono anche effettuare una sorta di transizione delle loro piattaforme esistenti o del loro portafoglio attuale verso la piattaforma del veicolo definito dal software. Se si considerano gli obiettivi di redditività degli OEM, gran parte di essi dipende dalla creazione di questi nuovi flussi di ricavi per i quali il veicolo definito dal software è, per così dire, lo strumento ideale. E non si tratta di qualcosa di banale come i sedili riscaldati, che sono ormai diventati un po’ un cliché nel settore, giusto? E forse potrebbe esserci un modello in cui ciò abbia senso, ma se pensiamo a ciò che i consumatori vogliono oggi, a come vedono l’acquisto di un veicolo e alla cifra che sono disposti a pagare per averlo...

Al servizio di diversi tipi di clienti

In definitiva, ciò che deve avvenire è una riprogettazione, da parte degli OEM, del modello di business con il cliente, per poi utilizzare il veicolo definito dal software per differenziare le esperienze in base ai diversi tipi di clienti. Questi potrebbero essere gestori di flotte, autisti per piattaforme di gig economy, tassisti e, naturalmente, acquirenti di veicoli privati. E poi, all’interno di questa categoria, ci sono coloro che prendono i veicoli in leasing e coloro che li acquistano. Tutti pagano importi diversi per caratteristiche diverse, a fasce di prezzo diverse in segmenti diversi, e tutti desiderano cose diverse. Quindi è davvero possibile utilizzare il veicolo definito dal software per differenziare il modo in cui si offre il servizio. Ciò che costituisce la base, ciò che va oltre e, al di sotto, ciò che avviene a un livello inferiore è in realtà il risparmio sui costi derivante dalla possibilità di standardizzare la piattaforma elettronica/elettrica offerta a tutti questi diversi clienti. In definitiva, è proprio questo il punto fondamentale del veicolo definito dal software.

ANDREW: Credo che un’applicazione rivoluzionaria per rendere possibile tutto ciò sia probabilmente un nuovo modello di coinvolgimento dei clienti. Credo che la maggior parte degli OEM abbia sempre venduto auto solo ai concessionari, che a loro volta le hanno poi vendute ai clienti. E il loro rapporto con i consumatori ha avuto punti di contatto relativamente limitati, quindi non hanno dovuto imparare come massimizzare il coinvolgimento. Come ottimizzare una serie di KPI in grado di generare quel tipo di opportunità di ricavi ricorrenti in cui aziende come Netflix o, sapete, aziende come Apple sono diventate davvero brave. Sono ancora aziende di vendita piuttosto tradizionali dal punto di vista...

JOHN: Certo, e anche Tesla vende praticamente direttamente ai consumatori… in pratica. Più di molti altri. Quindi ha un rapporto molto più diretto con loro.

ANDREW: Assolutamente sì, ma credo che per diventare molto più competenti in materia di esperienza del cliente e valore nel corso del ciclo di vita del cliente sarà necessario sviluppare team aziendali, competenze e strumenti davvero sofisticati, in grado di influenzare indicatori chiave di prestazione (KPI) come il coinvolgimento e il valore nel corso del ciclo di vita del cliente, ovvero quei KPI che, al momento, risultano un po’ estranei alla maggior parte degli OEM.

Conclusione

JOHN: È stata una conversazione fantastica, ragazzi. Mi sono piaciuti alcuni degli ultimi spunti di chiusura, in particolare quelli di Alex, sui diversi modi in cui le auto possono essere effettivamente utilizzate, acquistate, pagate e vendute. Penso che sia davvero interessante. Quindi grazie mille per essere stati con noi. Grazie mille.

ANDREW: Grazie per averci ospitato!

JOHN: Lo apprezzo davvero molto e continuo a leggere avidamente tutto ciò che scrivi con grande impegno.

ANDREW: Certamente! Grazie.

ALEX: Grazie mille. È stato un piacere vederti.

ANDREW: Grazie.

ALEX: Grazie, John.

JOHN: Grazie per esservi uniti a noi oggi in questa puntata di “ The Garage ”, in diretta da AutoTech: Detroit. Spero che il rumore di fondo non vi abbia dato fastidio, o forse non l’avete sentito troppo, se siamo riusciti a gestire bene il montaggio audio; in ogni caso, siamo davvero grati ai nostri ospiti di SBD Automotive, che ci hanno illustrato una vasta gamma di prospettive sugli SDV e su quale direzione prenderanno in futuro. Se vi piace quello che vedete su The Garage, mettete “Mi piace” e iscrivetevi; non vediamo l’ora di rivedervi molto presto in un’altra puntata. Grazie mille.