SDV 的轉型速度比你想像的還要慢

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約翰：今天在《The Garage 》節目中，我們將與 SBD Automotive 一起，從「AutoTech：底特律」現場直播。開始吧！歡迎收看《The Garage 》。今天，我們與 SBD Automotive 一起，在密西根州首屈一指的汽車科技展「AutoTech：底特律」現場直播。

來認識 SBD Automotive 的來賓們

約翰：我們非常高興今天能邀請到 SBD 的執行長安德魯·哈特（Andrew Hart），以及該公司分析師之一亞歷克斯·奧耶爾（Alex Oyler）蒞臨節目。兩位，歡迎來到《The Garage 》。

安德魯：非常感謝您邀請我們來這裡。

約翰：所以我向來都喜歡請來賓先自我介紹。請跟我們聊聊關於你自己的事，以及你在 SBD 擔任什麼職務。

安德魯：沒錯，完全正確。我是安德魯·哈特（Andrew Hart），SBD Automotive 的執行長。我們是一家專注於 CASEs 技術——也就是聯網、自動駕駛、共享及電動車——的研究與顧問公司。我們主要與汽車製造商合作，協助他們完成這場巨大的轉型：從過去相對簡單的汽車，轉變為如今我們所見的、在部署新技術時面臨極高複雜度與戰略難度的車款。

約翰：太棒了。那亞歷克斯呢？

亞歷克斯：謝謝，約翰。沒錯，我是亞歷克斯·奧耶爾。 我是 SBD 北美區總監。過去八年來，我在公司主要致力於推動現已發展為「軟體定義車輛」的這項趨勢。2015 年時，我們主要聚焦於新興的網路安全需求，這進而發展為無線軟體更新，同時也面臨像特斯拉這類競爭對手帶來的壓力，促使我們徹底重新思考造車的方式。 這方面我們始終緊跟產業脈動，對我個人而言，這更是一項充滿熱忱的專案；如今，我擔任 SBD 北美區總監，負責管理我們在美國的所有業務。

關於我們賓客的趣聞軼事

約翰：太棒了。那麼，告訴我們吧——純粹為了好玩，我們總是喜歡問來賓這個問題：分享一件大家可能不知道、關於你自己的有趣事吧。

安德魯：哦，是啊，我以前住在阿根廷。我是是在阿根廷長大的。

約翰：這還挺有意思的。

安德魯：六年。

約翰：光聽口音是看不出來的。

安德魯：不，你不會知道的，你根本不知道。對我來說，那正是住在安第斯山脈附近最令人驚嘆的體驗。所以我記憶中最早的移動方式，就是騎在馬背上往山上行。對。

亞歷克斯：至於我，我是成長於堪薩斯州的鄉下，雖然不是在農場，但住在一塊頗大的土地上，所以成長環境跟許多人不太一樣。 不過，你知道的，2015年我毅然決然地加入 SBD Automotive，幾年後，我竟定居於日本名古屋——這個全球最大的都會區之一。因此，我有幸體驗了從美國鄉村到全球人口最稠密地區之間，截然不同的出行方式。這算是一個鮮為人知的小插曲吧。

約翰：嗯，我想這樣也算公平吧，我也得分享點關於我自己的事。讓我想想，應該是2006年的事。當時我在一家名為 Transmeta 的半導體新創公司工作，你們可能聽過這家公司，那段時間我住在日本大約六個月。那家公司曾經頗具聲勢，我們以一種非常有趣的方式製造與英特爾相容的處理器。這就是我今天要分享的有趣小故事。

安德魯：非常好。

關於 SBD Automotive

約翰：那麼，我認為首先讓我們先稍微談談 SBD。你剛才已從宏觀角度概述了他們的業務範圍，雖然你在業界相當知名，但為了讓可能不熟悉 SBD 的觀眾了解，能否請你簡要說明一下貴公司的業務範圍以及專精領域？

安德魯：是的。因此，我們三分之二的工作是為汽車公司提供量身訂製的諮詢服務，真正協助他們理解如何進行轉型，這可能涵蓋從了解消費者需求、技術路線圖、掌握法規要求等各個層面，並將這些要素整合成一個清晰的藍圖。 我認為汽車產業正經歷著如此巨大的轉型，無論是邁向電動化、數位化，還是自動駕駛，要對該做什麼建立清晰的構想確實相當困難；而且有時候，在大型組織內部，人們容易被內部事務所蒙蔽，以致於忽略了外部的動態。 因此，我們傾向於在這個過程中擔任他們的「外部之眼」，協助他們腳踏實地聚焦於客戶的最終需求，同時掌握競爭對手的動向。因此，我們約三分之二的工作屬於諮詢服務。 其餘三分之一則是現成的研究與報告。我們每年會出版約 50 份報告。這同樣是為了釐清概念，建立一種共同的理解與語言，讓客戶能參閱並表示：「是的，現在我們知道自己在談論什麼了。」而「軟體定義車輛」正是其中一個對許多人而言涵義各異的領域。 因此，亞歷克斯加入 SBD 後撰寫的首份報告之一，便是關於「軟體定義車輛」的權威指南，闡明其定義及不同層級的區分；正是這種清晰度，真正有助於加速汽車公司內部決策的進程。

約翰：有點像羅塞塔石碑。

安德魯：沒錯。是的，絕對是這樣。

為什麼「軟體定義車輛」如此重要？

約翰：沒錯。所以，《The Garage 》這檔播客節目，我們專注於先進的軟體技術。沒錯。這讓我們能稍微聚焦於這個領域，畢竟這個領域的範圍相當廣泛。沒錯。我們會稍微深入探討這個領域。我認為你提到的「軟體定義車輛」這個領域非常重要。我們總是會請來賓先說明：你認為「軟體定義車輛」為何如此引人注目，又為何對產業如此重要？

安德魯：我認為這已經不再是「是否具有吸引力」的問題了，這幾乎是勢在必行，對吧？我認為我們所處的世界中，數位世界與實體世界在生活的許多層面中，早已自然地融合在一起。 汽車正是那些尚未在兩個世界之間實現完全協調的領域之一。汽車製造商已經看到顛覆者正湧入這個領域，並開發出新型的體驗與商業模式，讓他們被遠遠拋在後頭。因此，雖然十年前成功的標準是看你賣出了多少輛車，但現在對成功的定義已經發生了根本性的改變。 特斯拉徹底顛覆了這種觀念，因此我們即使只售出你們十分之一的車量，市值卻能達到你們的十倍。因此，現在所有原廠製造商（OEM）都毫無疑問地意識到，必須朝著自身及產品的數位化方向邁進。問題更多在於「如何」以及「與誰合作」。所以我不太確定這是否……

ALEX：沒錯，如果我能在此稍微借用一個比喻的話。我喜歡把汽車製造商比作藝術家，對吧？他們今天正在使用某種創作媒材。我的意思是，也許他們是雕塑家，也許是玻璃吹製師，無論如何，但對他們而言，「軟體定義車輛」實際上正在徹底改變他們所使用的創作媒材。 所以假設「軟體定義車輛」是一塊畫布，他們必須重新學習如何調配油彩和顏料，以創造出新的顏色。沒錯。相較之下，過去他們或許只是彎曲金屬——嗯，他們確實是彎曲金屬來製造汽車的，對吧——但現在已不僅止於此，所以這不只是單一的改變，而是要重新學習這門事業的根本。

安德魯：是啊。所以這其實是心態的轉變，對吧？

ALEX：沒錯。

《大象的寓言》

安德魯：或許在幾年前，我們還會從技術的角度來看待這件事，但現在它已遠遠超越了技術的範疇。而這正是挑戰之一。如果單純是技術問題，我們現在早就解決了。但這涉及生態系統、組織變革，以及商業模式的轉變。其中包含著如此多不同的面向。

約翰：而且我認為，當大家聽到「軟體定義車輛」這個詞時，情況就像那個「大象寓言」一樣。你知道那個「大象寓言」嗎？

安德魯：不。

約翰：有五個盲人碰上一頭大象，其中一人摸到大象的腿，他說：「哦，這是一棵樹。」另一人摸到大象的鼻子，說：「哦，這是一條蛇。」 另一人摸到側身，說：「噢，這是一面牆，」但其實都是同一樣東西，只是從不同的角度去觀察罷了。所以，我認為當大家談論『軟體定義車輛』時，每個人聽到的和想到的都不盡相同。 有人會聯想到 OTA 更新；也有人會想：「哦，你們是要向我收取服務費嗎？」還有人認為某些車款會變得更好……我認為這些想法都沒錯，但它們目前是並存的。我們該如何突破這種局面，讓消費者、一級供應商以及車廠都意識到，這是一場必須發生的全面轉型呢？

ALEX：是的，我認為……我同意你的看法。如果我們試著從內在審視開始，我認為這或許與一般直覺上認為的「應該如何做」相悖。人們總是傾向從消費者出發，了解他們想要什麼，並據此調整產品以滿足其需求。 因此，在安迪稍早提到的 SDV 報告中，我們為了釐清概念，其中一項努力就是實際定義何謂「軟體定義車輛」，當然，這不僅僅是技術層面的問題。沒錯，其中包含電子系統、電氣架構，還有運行在其上的軟體，以及這些元件之間的抽象層。 但除此之外，還有許多推動因素與商業模式的變革必須實現，才能讓軟體定義車輛成為現實。開發流程、開發工具、組織架構——這些都是必須改變的重要環節，以確保車輛不僅能成功上市，還能持續迭代、實現商業化，並在車輛的整個生命週期中為客戶創造價值。

約翰：太棒了。你知道嗎，我們在Sonatus 可是你報告的狂熱讀者，所以我們真的很感謝你的辛勤付出。

安德魯：你床頭櫃上放著一本嗎？

約翰：不，可能不是那個。我老婆可能不會同意的。

ALEX：至少得有張咖啡桌吧！

約翰：對，就是那邊，咖啡桌。

邁向 SDV 的旅程

約翰：你知道的，我很高興能說我們邀請過許多傑出的嘉賓。最近我們請到了來自 AWS 的斯特凡諾·馬爾扎尼。我知道你認識他。

安德魯：史蒂法諾真的很棒，沒錯。

約翰：沒錯，是的。我最近聽了一集他那檔名為《All Things Automotive》的播客節目，大約一年前你曾作為嘉賓受訪，我非常欣賞你提出的一點，也就是談論邁向「軟體定義車輛」的這段歷程——如果可以這麼說的話——並非像二進位位元翻轉那樣非黑即白，而是一條連續體，其中蘊含著對這項技術完整潛力的各種漸進層次。 因此，我很想聽聽你對這個整體光譜的看法——或許你能先重新闡述一下這個概念——同時也想聽聽你回顧這一年來的觀察。在你看來，產業和車廠在這段旅程中，尤其是這段複雜的旅程中，表現如何？

安德魯：你何不先概述一下整體情況？之後我們再來討論目前的狀況。

ALEX：沒錯，絕對是這樣。所以，關於這段「軟體定義車輛」的發展歷程，我們從高空俯瞰（40,000 英尺）來看，並將其劃分為四個階段，即 1.0、2.0、3.0 和 4.0。所謂的「車輛 1.0」，基本上就是你今天在路上看到的標準汽車。 由多個各自為政的團隊整合而成的眾多電子控制單元（ECU），你其實無法對其進行迭代，也無法以任何有實質意義的方式更新軟體功能。 我們在量產車市場所見到的軟體定義車輛發展歷程中，第一個真正的進展，可說是朝向數位化，也就是「車輛 2.0」。在這種情況下，我們確實看到資訊娛樂系統內的軟體能夠進行更新，透過連網功能提供嶄新的體驗，進而透過訂閱服務等模式，為車廠開創額外的營收來源。 這確實是過去 5 到 10 年的發展歷程，而我們現在所處的階段，就是我們所稱的「車輛 3.0」或可更新車輛。在這種背景下，汽車——是的，您知道的，這些電子控制單元（ECU）確實可以透過無線方式更新，但這其實只是邁向軟體定義車輛的漸進式歷程，因為這並非真正具備可擴展性的軟體開發。 要為這些電子控制單元（ECU）新增功能非常困難，更重要的是，汽車製造商很難徹底重構其架構，或是從頭開始打造一套能夠真正體現理想中「軟體定義車輛」的全新架構。 因此，目前這其實更像是一台「可更新車輛」的弗蘭肯斯坦怪物；而我們在 4.0 版本所見的，則是真正的軟體定義車輛——車內絕大多數功能都能透過無線方式更新，無論是配置、功能執行，還是人機介面（HMI）， 品質，並確保車輛反應靈敏——這不僅是為了回應駕駛者以提供個人化體驗，更是為了讓這項服務在車輛的整個生命週期中持續改善。

安德魯：而且我猜想，在那個階段，架構會更加精緻。既有服務導向架構，邊緣端的部署也更多，所以這似乎是一種更為多面向的架構類型。

ALEX：沒錯，而這整件事中最重要的或許就是工具鏈的成熟度，對吧？因為，你知道，在此之前，傳統的汽車供應鏈，以及其中許多軟體供應商，實際上開發的工具和產品，都是基於那種「車輛 1.0」、「車輛 2.0」的思維模式。 因此，軟體供應鏈花了一段時間才意識到：我們必須徹底重新思考，該如何透過客戶所需的工具來支持他們，讓他們在這段旅程中走得更遠。而這正是像Sonatus 這樣的公司發揮作用之處——你們為車廠（OEM）提供工具，讓他們能夠以更永續且更具可擴展性的方式來部署軟體。

約翰：所以你知道，我也這麼認為，當你談到那些開發工具時，我認為開發一款能永久在某個特定硬體模組上運作的軟體，這與預見……我們昨天在一個座談會上討論過，必須預見那些你甚至還不知道的應用程式，這兩者是完全不同的挑戰。沒錯。這與你今天正在做的事情截然不同。

旅程的最新狀況

安德魯：但你問到一年過去後，我們目前的狀況如何。我認為若從產業的宏觀層面來看，原始設備製造商（OEM）已完全擁抱這股趨勢。你知道的，他們已發布多項重大計畫的公告，進行大規模的組織變革，組建龐大的新團隊，並承諾開發自有作業系統，同時致力於加速數位化進程。 我認為過去這12個月的這股熱潮已遭遇幾道障礙，他們開始意識到，這其實並非單純靠投入資金或人力就能解決的問題。我認為，那些曾發表豪言壯語並推行雄心勃勃的內部化策略的原始設備製造商，現在正逐漸意識到：為了支持其技術策略，組織內部必須在思維方式與文化環境上進行根本性的轉變。 而這正是最艱難的部分。如今許多工作正開始聚焦於此：如何在維持日常營運的同時，改變那種文化、那種敏捷性以及那種工作方式？要知道，他們仍然需要製造汽車，而當今大多數汽車並不像亞歷克斯剛才描述的那樣屬於「軟體定義」的類型。 因此，他們必須一方面維持現有業務運作，持續銷售汽車以賺取利潤；另一方面，卻又得設法開闢出一個全新的業務領域——這是一個擁有截然不同「基因」、不同運作模式、不同合作方式的全新實體。這種組織內部微妙的「分裂感」，可能會造成裂痕與撕裂，並帶來諸多困擾。我們目前看到許多車廠正面臨這類困境，這其實是自然而然的現象。

內部化與外包之間的平衡

安德魯：我認為關鍵在於找到適當的平衡、合適的步調、合適的夥伴，以及合適的商業模式，這樣既不會破壞現有的成果，又能穩步向前邁進。而這正是我們在一年後的此刻所見到的情況——許多原始設備製造商（OEM）正試圖找到合適的……

約翰：這個過程中確實有些成長的陣痛，你剛才提到了幾點。其一是你提到選擇合適的合作伙伴，此外你稍早前也提到大膽的舉措和大規模的內部化；我想，如果我稍微簡化一下過去這兩年所觀察到的現象，那就是絕大多數大型原始設備製造商（OEM）都在說：「我要自己包辦一切。」 看看 CARIAD、Woven Toyota 等等，它們基本上都試圖自行處理所有事務。但在我看來，現在似乎出現了一種回歸趨勢，它們開始意識到：「其實這其中存在一些挑戰」，而且我認為這似乎為建立明智的夥伴關係、以解決部分問題提供了機會。是的。這也是你的觀察嗎？

安德魯：我認為，我們通常所見到——而且過去15年來，特別是自從車載聯網技術問世以來——原廠（OEM）內部總是在「外包」與「內部化」之間反覆搖擺，且兩端都曾出現過度偏頗的情況。因此，有些原廠在內部化方面投入了更多資源。 通常的情況是，當他們面臨挑戰時，高層主管會開始對支出金額感到有些不安，開始質疑為何有這麼多工作都在內部處理，於是便會轉向，有時甚至會過度轉向。另一方面，你會看到某些團隊突然覺得自己被束縛在某個供應商或合作夥伴身上，心想：「噢，我們應該更獨立一些」，於是便開始向另一邊轉向。 因此總會出現這種搖擺不定的情況，我認為他們試圖達成的是一種良好的平衡，但鮮有原始設備製造商（OEM）能真正實現這一點；而要讓高階主管層確信這才是正確的方向，我認為需要極高的成熟度與專業知識。 而這正是難處所在，因為大多數大型 OEM 企業的高階主管在軟體領域並無深厚的背景。因此他們看待事物的視角有所不同，當你問他們：「好，這是否是正確的策略？」他們往往會回答：「我不知道。」於是他們便容易受到誘惑，轉而朝另一個方向搖擺，或者當其他人進來說：「哦，我們應該那樣做，我們應該與他們合作。」

聚焦於 OEM 的差異化

ALEX：是的，也許現在出現的關鍵洞見或關鍵認知——雖然在某種程度上它一直都存在——但我認為，現在絕大多數大眾市場的原始設備製造商（OEM）之間已形成一種步調一致的共識，那就是：我們必須專注於打造具有差異化的軟體體驗。 所以一旦他們說：「這些是我們的品牌，每個品牌都有其獨特的身份認同」，並指出：「我們正在打造的這些功能、體驗和能力，正是為了鞏固這類品牌價值。」這些正是他們希望內部自主開發的內容，對吧？ 這就是他們想要擁有的智慧財產權，而現在的思維正朝著這樣的方向發展：好，我們會讓軟體開發人員專注於迭代這些內容，並打造成熟且持續優化的體驗；然後我們將與合作夥伴攜手，整合那些非差異化支援堆疊中的不同部分，例如工具和平台。

安德魯：但這恐怕沒有放諸四海皆準的解決方案，對吧？ 我認為每家原廠（OEM）都會根據自身的戰略目標、市場覆蓋範圍、產能規模等因素，對「何謂恰當的平衡點」以及「何謂合適的合作夥伴網絡」得出略有不同的結論。這些因素交織作用，最終讓他們認定：「好，這才是適合我們的軟體定義車輛（SDV）發展層級」，並根據目標制定出「這才是適合我們的策略」。 所以沒錯，隨著各家車廠嘗試不同的做法，這將是一段充滿看點的發展歷程。

約翰：我也是這麼想的。你剛才提到「差異化」和「非差異化」。我們生產許多基礎設施組件和底層技術，我們認為這些對於實現你所提到的、不斷演進的軟體定義車輛至關重要，但沒人會因為基礎設施而買車。不過，基礎設施確實至關重要。 沒錯。那麼，為什麼要將這些工作內部化呢？正如亞歷克斯所說，當有這麼多需要著重於「差異化」的環節，用以建立品牌識別與獨特價值主張時，為何還要這麼做？所以我認為，這正是我們覺得可以找到某種折衷方案的地方。

與 OEM 團隊相輔相成

安德魯：是的，我認為除了成本和差異化之外，還有其他因素影響了他們過往的決策，例如對安全的顧慮、敏捷性（或缺乏敏捷性）等；還有許多其他因素決定了他們是否應該選擇內部開發。有時候這涉及自尊心，對吧？有時候某些團隊希望證明自己有能力做到這一點，而政治因素在其中也扮演了重要角色。 所以這件事相當複雜，從外部來看，要理解他們為何做出這樣的決定可能非常困難；但通常，當你與他們坐下來討論，或是我們與他們合作時，便能深入探究並逐步推演出他們最終做出該決定的原因。無論這是否是正確的決定，這便是他們目前的處境，也是他們當初的起點。沒錯。

約翰：是的，當我們與原始設備製造商（OEM）和一級供應商交談時，無論是哪一方，總會涉及那種「自豪感」的問題，或者說，他們希望確保能展現自身的差異化優勢。因此，我們很大一部分的重點在於向他們證明，我們確實是在協助他們實現目標。 我們就像是「高薪的踏腳凳」——我想，如果你用這個比喻來思考的話。我們真正是在幫助他們達成目標——我們的口號是「加速車載軟體創新」，這絕非偶然——我們並非試圖取代他們，也並非試圖淘汰他們。我們真正希望的是讓他們更快成功。沒錯。並讓他們更迅速地達成目標。

安德魯：嗯。

SDV 所滿足的未滿足需求

約翰：那麼，讓我們轉到另一個話題。我很想請教，若您退一步思考，所謂「軟體定義車輛」的殺手級應用究竟是什麼？或者換個角度來說，您認為目前尚有哪些關鍵的未滿足需求，這些需求能推動這項技術向前發展？您認為當前的重點在哪裡？

安德魯：從生態系統和供應鏈的角度來看，OEM 廠商目前尚未滿足的一項需求，就是如何以正確的順序和方式進行這一切轉型，同時避免讓公司陷入困境。試想，目前的首要任務是大規模電動化，這正在侵蝕他們的利潤率，但他們知道必須這麼做，才能讓這項業務獲利。 除此之外，他們還被告知：「啊，你們必須進行數位化轉型。你們必須成為『軟體定義』的企業，才能實現這些目標。你們還得開發自動駕駛技術，還得做這做那。」如今連AI 也接踵而至，各項任務相互疊加，這正帶來巨大的壓力與成本，並影響他們的利潤率，對吧？ 因此我認為，作為一個生態系統，我們必須正視他們的現實處境，並能具體說明「軟體定義車輛」如何實際為他們節省開支、如何計算投資報酬率（ROI），並將這些因素納入他們的決策考量。這樣他們才不會覺得這一切盡是成本、成本、成本、成本。 因此，我認為這正是當前尚未滿足的需求：a) 承認他們不需要在每輛車上配備所有功能，以及 b) 證明他們真正需要的功能，將如何隨著時間推移為他們節省開支。我尚未看到生態系統中有多少供應商能從車廠的角度出發，展示出這點並真正引起共鳴。

ALEX：我認為，你知道，這其中有一部分其實是擁有更完善的工具來實現價值創造的普及化。我這麼說，感覺就像個 MBA 畢業生。也就是要在 OEM 企業內的不同團隊之間實現價值創造的普及化，並善用軟體定義車輛的概念，對吧？ 所以，如果車上有一套功能更強大的運算平台，能夠運行各種支援系統——像是資料蒐集平台、彙整平台等等。車廠內部可能就有一些單位，雖然根本不知道這套平台的存在，卻能藉此創造價值或優化成本，對吧？ 所以，讓所有人都了解車輛具備哪些能力，並提供工具讓他們藉此優化成本或創造價值，我認為這整體而言算是「唾手可得」的機會。

數據與電信營運商及車輛

安德魯：本次活動中浮現的一個例子是，電信營運商在會場上展現了極強的存在感。 沒錯。原因在於，進出車輛的數據量大幅增加，但這些數據通常與車廠（OEM）內的合約相關聯。然而，車廠內部對這些數據的運用方式其實非常多元。例如，可能是售後服務團隊或工程團隊，也可能是採購團隊——如果是出售數據的話——或是其他任何用途。 這些都屬於各自獨立的商業模式。因此，若能協助車廠將這條「大型數據管道」拆解成更小的部分，並找出方法在車廠內部建立更廣泛的數據分配機制——讓各部門對數據擁有所有權，同時使相關合約比現狀更具彈性——我認為這正是目前尚未被滿足的需求。

約翰：這是一個反覆出現的問題：當存在共享服務時——無論是開發工具，還是其他許多領域——往往由某個業務單位（BU）來承擔成本並簽署合約。因此，該單位不希望被綁在合約上，但中央採購部門卻認為必須建立由多家公司組成的「財閥」體系，所以我認為這確實是一大挑戰。 我們已在許多產品上證明，一旦產品部署完成，實際上可以讓多個團隊同時使用，且不會產生衝突。透過這種方式，希望能同時向每個團隊及採購部門證明：這將使大家受益，且無需任何一方獨自承擔風險。

安德魯：是的。這點很有趣，我認為軟體定義車輛打破了許多傳統的商業模式，以及我們過去那種金字塔式的結構。正因如此，我認為我們必須在供應商之間，以及組織內部不同團隊之間，尋求更具創意的商業協議，才能讓這一切順利運作。因此，我認為原廠製造商（OEM）在後端也正經歷著一些成長的陣痛。

約翰：說到電信和數據這方面——這正是我們非常關注的領域——我們在創新的數據存取方面做了許多有趣的工作，其中一項我們開發出的有趣成果，就是一款能讓多種數據收集政策並存的工具。 因此，您幾乎可以針對每項政策，將費用計入公司內提供該政策的相應部門。換言之，這能實現帳單的「分項計費」。這點確實很有趣，而且我注意到三大電信業者全都贊助了這場活動。這，這確實是個耐人尋味的觀察。

安德魯：是啊，他們來勢洶洶。沒錯。簡直就像又回到了1990年代。

功能即服務與營收創造

約翰：那你呢，亞歷克斯？你觀察到有哪些尚未滿足的需求，或是哪些正在推動 SDV 發展的殺手級應用？

ALEX：是的。嗯，歸根結底——雖然這有許多不同的稱呼：隨需功能、功能即服務、訂閱制營收。但歸根結底，這其實是關於如何從現有資產和平台中開闢新的營收來源。 「軟體定義車輛」正是實現這一點的殺手級應用，但當前的威脅可能比過去幾年來更加攸關存亡。對這些車廠而言，電動化的成本以及他們為將產品陣容電動化而投入的資本規模，實在令人咋舌。我是說，有些情況下甚至達到十個零、十一個零，而且，你知道的，若放眼整個產業，情況就更加離譜了。 因此，車廠的商業模式正面臨著巨大的壓力，他們必須在持續生產獲利車款的同時——這些車款不僅要交付到消費者手中，還需在全球範圍內獲得良好支援並實現規模化——還得將現有平台或產品組合轉型為軟體定義車輛平台。 若觀察車廠的獲利目標，很大程度上取決於能否開創這些新的營收來源——而所謂的「軟體定義車輛」，可說是實現這項目標的關鍵載體。這並非像加熱座椅那樣，已成為業界老生常談的標準配備，對吧？ 或許，某種模式下這確實有其合理性，但若我們思考當今消費者真正想要什麼、他們如何看待購車行為，以及他們願意為此支付的金額，

服務各類客戶

歸根結底，關鍵在於原廠製造商（OEM）必須重新構思與客戶之間的商業模式，進而利用「軟體定義車輛」為不同類型的客戶打造差異化的體驗。這些客戶可能包括車隊營運商、共享出行平台的司機，也可能是計程車司機，當然還有個人購車者。此外，其中還包含租賃車輛的人士，以及直接購買車輛的人士。 他們都在不同細分市場中，針對不同功能與價格點支付不同金額，且各自的需求各不相同。因此，您確實可以利用軟體定義車輛來區隔服務的提供方式。 哪些功能屬於基礎配備、哪些屬於進階選配，而在這些之上與之下，實際上正是透過標準化電子／電氣平台所帶來的成本節約——這個平台將提供給所有不同類型的客戶。歸根結柢，這正是「軟體定義車輛」的核心所在。

安德魯：我認為能實現這一點的殺手級應用，很可能是某種嶄新的客戶互動模式。 我認為大多數原廠製造商（OEM）過去僅將車輛售予經銷商，再由經銷商轉售給客戶。而他們與消費者的互動接觸點相對有限，因此無需學習如何最大化客戶參與度，也無需優化一系列關鍵績效指標（KPI），以創造像 Netflix 或蘋果這類公司所擅長的持續性營收機會。從這個角度來看，他們仍屬相當傳統的銷售型企業——

約翰：沒錯，就連特斯拉實際上也是直接向消費者銷售……確實如此。比大多數公司更直接。因此，他們與消費者的關係也更加直接。

安德魯：絕對是這樣，但我認為若要在整體客戶體驗和終身價值方面更上一層樓，就必須建立真正高階的業務團隊、能力及工具組，藉此推動諸如用戶參與度、終身價值等關鍵績效指標——這些指標目前對大多數原始設備製造商（OEM）來說還有些陌生。

結論

約翰：各位，這真是一場精彩的對談。我很欣賞剛才最後幾點的總結，尤其是亞歷克斯提到的，關於汽車在實際使用、購買、付款及銷售方面所採取的各種不同方式。我認為這非常有說服力。非常感謝各位的參與。真的非常感謝。

安德魯：感謝您的招待！

約翰：我真的很感激，並會繼續如飢如渴地閱讀你們所有辛勤創作的成果。

安德魯：當然！謝謝。

ALEX：謝謝。很高興見到你。

安德魯：謝謝。

亞歷克斯：謝謝你，約翰。

約翰：感謝各位今天收看我們這集《The Garage 》，本集是從「AutoTech：底特律」現場直播。希望各位不介意背景雜音——當然，如果我們的音效剪輯做得夠好，或許各位根本沒聽出太多雜音——我們非常感謝來自 SBD Automotive 的嘉賓們，他們從多角度探討了 SDV 以及其未來的發展方向。 如果您喜歡《The Garage 》的節目內容，請按讚並訂閱，我們期待很快能在下一集再次與您見面。非常感謝。