La transition vers le SDV est plus lente que vous ne le pensez

Présentation générale

JOHN : Aujourd’hui, dans « The Garage », nous tournons en direct depuis le salon AutoTech : Detroit avec SBD Automotive. C’est parti ! Bienvenue sur The Garage. Aujourd’hui, nous sommes en direct depuis AutoTech : Detroit, le plus grand salon technologique dédié à l’automobile du Michigan, avec SBD Automotive.

Découvrez les invités de SBD Automotive

JOHN : Nous sommes ravis d'accueillir aujourd'hui Andrew Hart, PDG de SBD, et Alex Oyler, l'un de leurs analystes. Bienvenue à vous deux sur The Garage.

ANDREW : Merci beaucoup de nous accueillir ici.

JOHN : J'aime toujours demander à nos invités de se présenter. Parlez-nous un peu de vous et de vos fonctions chez SBD.

ANDREW : Oui, tout à fait. Je m’appelle Andrew Hart, je suis PDG de SBD Automotive, une société de recherche et de conseil spécialisée dans les technologies CASE, c’est-à-dire les voitures connectées, autonomes, partagées et électriques. Nous travaillons principalement avec des constructeurs automobiles pour les aider à mener à bien cette transition majeure qu’ils doivent opérer : passer de véhicules relativement simples à ce que nous voyons aujourd’hui, ce qui implique une complexité considérable et des défis stratégiques importants liés au déploiement de ces nouvelles technologies.

JOHN : Génial. Et Alex ?

ALEX : Merci, John. Oui, je m’appelle Alex Oyler. Je suis directeur de SBD North America. Au cours des huit dernières années passées au sein de l’entreprise, je me suis concentré sur la dynamique qui a permis l’émergence de ce qui est aujourd’hui connu sous le nom de « véhicule défini par logiciel ». En 2015, l’accent était vraiment mis sur les besoins émergents en matière de cybersécurité, qui se sont traduits par des mises à jour logicielles à distance, ainsi que sur la pression concurrentielle exercée par des acteurs comme Tesla, qui nous a poussés à repenser en profondeur la façon dont on construit les voitures. C’est donc un domaine que nous avons suivi de près dans son ensemble et qui, pour ma part, est devenu une véritable passion personnelle, mais je suis désormais directeur de SBD Amérique du Nord et je gère l’ensemble de nos activités ici, aux États-Unis.

Anecdotes amusantes sur nos invités

JOHN : Génial. Alors, dis-nous, juste pour le plaisir – on aime toujours poser cette question à nos invités : raconte-nous quelque chose que les gens ne savent peut-être pas à ton sujet, quelque chose d'intéressant.

ANDREW : Ah, eh bien, j'habitais en Argentine. J'ai grandi en Argentine.

JOHN : C'est plutôt intéressant.

ANDREW : Six ans.

JOHN : On ne le devinerait pas à son accent.

ANDREW : Non, tu ne le saurais pas, tu ne le saurais pas. Et pour moi, ça a été l’expérience la plus incroyable de ma vie là-haut, près des Andes. Donc, le premier moyen de transport dont je me souvienne, c’est d’être à dos de cheval en train de gravir les montagnes. Ouais.

ALEX : Quant à moi, j’ai grandi dans la campagne du Kansas, en quelque sorte – pas dans une ferme, mais sur un terrain assez vaste –, donc j’ai eu une éducation différente de celle de beaucoup de gens. Mais, vous savez, en 2015, j’ai franchi le pas et j’ai rejoint SBD Automotive, et quelques années plus tard, je me suis retrouvé à vivre à Nagoya, au Japon, dans l’une des plus grandes agglomérations du monde. J’ai donc pu profiter d’une grande diversité d’expériences en matière de mobilité, entre l’Amérique rurale et certains des endroits les plus densément peuplés au monde. Voilà donc une petite anecdote peu connue.

JOHN : Bon, c'est normal, je suppose, je dois moi aussi vous parler un peu de moi. Voyons voir… Je crois que c'était en 2006. J'ai vécu au Japon pendant environ six mois, à l'époque où je travaillais pour une start-up spécialisée dans les semi-conducteurs appelée Transmeta, que vous connaissez peut-être. À l'époque, c'était une entreprise assez importante, où nous fabriquions des processeurs compatibles avec Intel d'une manière très amusante. Voilà donc mon anecdote du jour.

ANDREW : Très bien.

À propos de SBD Automotive

JOHN : Je pense donc qu’il faudrait commencer par parler un peu de SBD. Vous avez donné un aperçu général de vos activités, et je sais que vous êtes très réputé dans le secteur, mais pour nos téléspectateurs qui ne connaîtraient pas SBD, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur l’étendue de vos activités et vos domaines de spécialisation ?

ANDREW : Oui. Les deux tiers de notre travail consistent donc en des missions de conseil sur mesure pour les constructeurs automobiles, afin de les aider concrètement à comprendre comment opérer cette transition. Cela peut aller de la compréhension des besoins des consommateurs à l’élaboration de feuilles de route techniques, en passant par l’analyse des exigences réglementaires, le tout pour en dresser un tableau clair. Je pense que l’industrie automobile traverse une transformation tellement profonde – quand on voit la poussée vers l’électrification, la numérisation et l’autonomie – qu’il peut être très difficile de se faire une idée claire de ce qu’il faut faire. Parfois, au sein des grandes organisations, on est un peu aveuglé par ce qui se passe en interne, au point de perdre de vue ce qui se passe à l’extérieur. Nous jouons donc en quelque sorte le rôle de leurs « yeux extérieurs » et nous les aidons à garder les pieds sur terre, à se concentrer sur ce que veut réellement le client, mais aussi sur ce qui se passe chez leurs concurrents. Environ deux tiers de notre activité sont donc consacrés au conseil. L’autre tiers consiste en des études et rapports prêts à l’emploi. Nous publions ainsi une cinquantaine de titres par an. Là encore, l’objectif est d’apporter de la clarté et de créer une sorte de compréhension et de langage communs auxquels nos clients peuvent se référer en se disant : « Oui, maintenant nous savons de quoi nous parlons ». Les véhicules définis par logiciel (SBD) font partie de ces domaines qui revêtent des significations très diverses pour beaucoup de gens. L’un des premiers rapports rédigés par Alex à son arrivée chez SBD était donc un véritable guide de référence sur les véhicules définis par logiciel : ce que ce concept signifie et quels en sont les différents niveaux. C’est ce genre de clarté qui contribue réellement à accélérer la prise de décision au sein des constructeurs automobiles.

JOHN : Un peu comme la pierre de Rosette.

ANDREW : Exactement. Oui, tout à fait.

Pourquoi les véhicules définis par logiciel sont-ils importants ?

JOHN : Oui. Dans le podcast « The Garage », nous nous intéressons aux technologies logicielles de pointe. Oui. Ça nous permet de nous concentrer un peu sur ce domaine, qui couvre en fait un large éventail de sujets. Oui. Nous nous penchons un peu plus sur ce domaine. Je pense que le domaine des véhicules définis par logiciel dont tu as parlé est vraiment important. Nous demandons toujours à nos invités de commencer par expliquer pourquoi, selon eux, le véhicule défini par logiciel est si intéressant et important pour le secteur.

ANDREW : Je pense que la question n’est presque plus de savoir si c’est convaincant, c’est presque inévitable, n’est-ce pas ? Je pense que nous vivons dans un monde où le numérique et le monde physique se confondent tout naturellement dans tant d’aspects différents de notre vie. L’automobile est l’un des domaines où ces deux mondes ne sont pas encore pleinement coordonnés. Et les constructeurs automobiles ont vu arriver des acteurs disruptifs qui développent de nouveaux types d’expériences et de nouveaux modèles économiques qui les laissent sur le carreau. Ainsi, alors qu’il y a dix ans, le succès se mesurait au nombre de voitures vendues, cette définition du succès a fondamentalement changé. Et Tesla a bouleversé la donne : nous pouvons vendre dix fois moins de voitures que vous, tout en valant dix fois plus. Il ne fait donc plus aucun doute dans l’esprit des équipementiers qu’ils doivent s’engager dans la voie de la numérisation, tant pour eux-mêmes que pour leurs produits. La question est davantage de savoir comment s’y prendre et avec qui collaborer. Je ne suis donc pas sûr que ce soit…

ALEX : Oui, et si je peux me permettre une petite métaphore ici. J’aime bien considérer les constructeurs automobiles un peu comme des artistes, n’est-ce pas ? Qui travaillent aujourd’hui avec un certain support. Je veux dire, peut-être sont-ils des sculpteurs, peut-être des souffleurs de verre, peu importe, mais ce que le véhicule défini par logiciel représente pour eux, c’est en fait un changement radical du support avec lequel ils travaillent. Imaginons donc que le véhicule défini par logiciel soit une toile : ils doivent réapprendre à mélanger ces huiles et ces peintures pour créer de nouvelles couleurs. Oui. Alors qu’autrefois, ils pliaient peut-être du métal – enfin, ils pliaient bel et bien du métal, n’est-ce pas ? – Pour fabriquer des voitures, c’est bien plus que cela aujourd’hui ; il ne s’agit donc pas seulement d’une seule chose, mais de réapprendre les fondamentaux même de leur métier.

ANDREW : Ouais. C'est donc un changement de mentalité, n'est-ce pas ?

ALEX : Exact.

La parabole de l'éléphant

ANDREW : Il y a peut-être deux ans, nous aurions abordé cette question sous l’angle de la technologie, mais aujourd’hui, cela va bien au-delà de la technologie. Et c’est là qu’une partie du défi réside. S’il ne s’agissait que de technologie, nous y serions déjà parvenus. Mais il s’agit d’un écosystème, d’un changement organisationnel, d’évolutions des modèles économiques. Il y a tellement de facettes différentes.

JOHN : Et je pense que quand les gens entendent parler de « véhicule défini par logiciel », c’est un peu comme ça, comme la parabole de l’éléphant. Tu connais, la parabole de l’éléphant ?

ANDREW : Non.

JOHN : Cinq aveugles tombent sur un éléphant, et l’un d’eux touche la patte de l’éléphant. Il dit : « Oh, c’est un arbre. » Et un autre touche la trompe et dit : « Oh, c’est un serpent. » Un autre touche le flanc et s’exclame : « Oh, c’est un mur », mais c’est la même chose. C’est juste une question de perspective. Donc, je pense que quand on parle de véhicule défini par logiciel, chacun entend et imagine des choses différentes. L’un pense aux mises à jour OTA, tandis qu’un autre se dit : « Oh, vous allez me facturer des services ? » Certains pensent que certains véhicules vont s’améliorer, et je pense qu’ils ont tous raison. Mais ces points de vue coexistent en quelque sorte. Comment faire pour surmonter cela et amener les gens – tant les consommateurs, je pense, que les équipementiers de premier rang et les constructeurs automobiles – à prendre conscience qu’une transformation complète doit avoir lieu, n’est-ce pas ?

ALEX : Oui, et je pense que… je suis d’accord avec toi. Et si on commençait peut-être par une réflexion en interne, même si je pense que ça va à l’encontre de ce qu’on pourrait croire. On a toujours tendance à partir du consommateur, de ce qu’il veut, et à faire évoluer le produit en fonction de ses demandes. Ainsi, dans le rapport sur le SDV dont Andy parlait tout à l’heure, l’une des choses que nous avons essayées de faire pour apporter plus de clarté a été de définir précisément ce qu’est un véhicule défini par logiciel, et bien sûr, cela va bien au-delà de la simple technologie. Oui, il y a l’électronique, l’architecture électrique, puis le logiciel qui s’exécute par-dessus, ainsi que l’abstraction entre ces différents éléments. Mais au-delà de cela, il existe tant de facteurs facilitateurs et de changements à opérer au sein de l’entreprise pour que le véhicule défini par logiciel devienne une réalité. Le processus de développement, les outils de développement, la structure organisationnelle. Tous ces éléments sont essentiels et doivent être modifiés afin de garantir non seulement la mise sur le marché du véhicule, mais aussi sa capacité à faire l’objet d’itérations, à être monétisé et à générer de la valeur pour le client tout au long de la durée de vie du véhicule.

JOHN : C'est super. Tu sais, nous dévorons tes rapports sur Sonatus, donc nous apprécions vraiment tout le travail que tu y consacres.

ANDREW : Tu en as un exemplaire sur ta table de chevet ?

JOHN : Non, peut-être pas ça. Ma femme ne serait sans doute pas d'accord.

ALEX : Une table basse, au moins !

JOHN : Ouais, voilà, la table basse.

Le chemin vers la SDV

JOHN : Tu sais, je suis ravi de dire que nous avons accueilli de nombreux invités formidables. Récemment, nous avons reçu Stefano Marzani, d'AWS. Je sais que tu le connais.

ANDREW : Stefano est génial, ouais.

JOHN : Exactement, oui. Et j’ai récemment écouté un épisode de son podcast intitulé « All Things Automotive », où tu étais invité il y a environ un an, et j’ai vraiment apprécié une remarque que tu as faite, à savoir que tu parlais du parcours, si l’on peut dire, vers les véhicules définis par logiciel, non pas comme un simple basculement binaire, mais plutôt comme un continuum où il existe des nuances dans la réalisation de cette promesse. J’aimerais donc connaître votre point de vue à la fois sur ce spectre en général – vous pourriez peut-être le présenter à nouveau –, mais aussi sur ce qu’il en est un an plus tard. Comment avez-vous perçu l’évolution du secteur et des équipementiers tout au long de ce parcours ? De ce parcours complexe ?

ANDREW : Et si tu nous présentais l'ensemble des possibilités ? Ensuite, on verra où on en est.

ALEX : Oui, tout à fait. Il y a donc en quelque sorte une vue d’ensemble, à 40 000 pieds d’altitude, de ce parcours du véhicule défini par logiciel, et nous l’avons structuré en quatre étapes : 1.0, 2.0, 3.0 et 4.0. Le « véhicule 1.0 » correspond en quelque sorte à la voiture standard que l’on voit aujourd’hui sur la route. Un ensemble d’ECU intégrés par des équipes disparates, sur lesquels il est impossible de faire des itérations ou de mettre à jour les fonctionnalités logicielles de manière significative. La première véritable étape de ce parcours vers le véhicule défini par logiciel, telle que nous l’avons observée sur le marché grand public, s’est orientée vers la numérisation, ou « véhicule 2.0 ». Dans ce cas, nous avons vu apparaître la possibilité de mettre à jour les logiciels au sein du système d’infodivertissement afin d’offrir de nouvelles expériences grâce à la connectivité, puis, bien sûr, de générer des sources de revenus supplémentaires pour les constructeurs automobiles via des modèles tels que les abonnements. C’est véritablement le parcours qui s’est tracé au cours des 5 à 10 dernières années, et nous en sommes aujourd’hui à ce que nous appelons le « véhicule 3.0 », ou le véhicule actualisable. Dans ce contexte, la voiture – oui, vous savez, les calculateurs (ECU) – peut être mise à jour à distance, mais il s’agit en réalité d’un parcours progressif vers le véhicule défini par logiciel, car le développement logiciel n’est pas vraiment évolutif. Il est très difficile d’ajouter des fonctionnalités à ces calculateurs et, surtout, il est difficile pour les constructeurs automobiles de repenser complètement leur architecture ou de construire de toutes pièces une toute nouvelle architecture capable de représenter véritablement le véhicule défini par logiciel idéal. Donc, pour l’instant, on est en quelque sorte face à un « Frankenstein » du véhicule mis à jour, et ce que nous voyons avec la version 4.0, c’est le véhicule défini par logiciel, où la majorité des fonctions de la voiture peuvent être mises à jour à distance, qu’il s’agisse de leur configuration, de leur exécution, de l’interface homme-machine (IHM), vous savez, la qualité et la garantie que le véhicule soit réactif, non seulement vis-à-vis du conducteur pour offrir une expérience personnalisée, mais aussi pour que ce service s’améliore tout au long de la durée de vie de la voiture.

ANDREW : Et l'architecture est bien plus sophistiquée, j'imagine, à ce stade. On a des architectures orientées services, on a beaucoup plus de composants en périphérie, donc c'est… c'est une architecture qui semble plus complexe.

ALEX : C’est vrai, et ce qui est peut-être le plus important dans tout ça, c’est la maturité de la chaîne d’outils, n’est-ce pas ? Parce que, tu sais, jusqu’à présent, la chaîne d’approvisionnement automobile traditionnelle, ainsi que bon nombre des fournisseurs de logiciels qui y opèrent, développaient en réalité des outils et des produits orientés vers cette mentalité de « véhicule 1.0 » ou « véhicule 2.0 ». Il a donc fallu du temps à la chaîne d’approvisionnement logicielle pour se dire : « Nous devons repenser complètement la manière dont nous accompagnons nos clients avec les outils dont ils ont besoin pour aller plus loin dans cette voie. » Et c’est là qu’interviennent des entreprises comme Sonatus , qui fournissent aux équipementiers des outils leur permettant de déployer des logiciels de manière plus durable et plus évolutive.

JOHN : Tu sais, je suis d’accord avec toi. Quand on parle d’outils de développement, je pense que l’idée de développer un logiciel qui fonctionne indéfiniment sur un bloc matériel bien précis représente un défi complètement différent de celui qui consiste à anticiper… Hier, lors d’une table ronde, on discutait justement de la nécessité d’anticiper des applications dont on ignore encore l’existence. Oui. Contrairement à ce qu’on fait aujourd’hui.

État d'avancement du projet

ANDREW : Mais tu m’as demandé où nous en étions exactement, un an après. Je pense que si l’on considère le secteur dans son ensemble, les équipementiers ont pleinement adopté cette approche. Tu sais, ils ont annoncé toute une série de programmes d’envergure, des changements organisationnels majeurs, la mise en place de nouvelles équipes importantes, ainsi que leur engagement à développer leurs propres systèmes d’exploitation et à accélérer la numérisation. Je pense que cette ruée des douze derniers mois s’est heurtée à quelques obstacles, et qu’ils ont commencé à se rendre compte qu’il ne s’agissait pas simplement de jeter de l’argent ou de mobiliser des ressources humaines. Je pense que certains de ces équipementiers qui ont fait de grandes déclarations et se sont lancés dans des niveaux ambitieux d’internalisation commencent désormais à réaliser qu’un changement fondamental de mentalité et de culture est nécessaire au sein de leurs organisations pour pouvoir soutenir leurs stratégies technologiques. Et c’est là que réside toute la difficulté. C’est sur ce point que se concentre désormais une grande partie du travail : comment changer cette culture, cette agilité, cette façon de travailler, tout en continuant à mener les activités comme d’habitude ? Vous savez, ils doivent toujours fabriquer des voitures, et la plupart de ces voitures ne sont aujourd’hui pas « définies par le logiciel » au sens où Alex vient de le décrire. Ils doivent donc à la fois maintenir leurs activités actuelles pour vendre des voitures, générer des revenus et réaliser des bénéfices, tout en développant d’une manière ou d’une autre une nouvelle branche de leur activité, qui est une entité complètement différente, dotée d’un ADN différent, d’une méthode de travail différente et d’une approche différente en matière de partenariats. Et ce genre de légère schizophrénie au sein d’une organisation peut créer des fractures et des tensions, et rendre les choses pénibles. Nous constatons d’ailleurs beaucoup de difficultés chez les équipementiers, ce qui est tout à fait naturel.

L'équilibre entre l'internalisation et l'externalisation

ANDREW : Je pense que l’essentiel est de trouver le bon équilibre, le bon rythme, les bons partenaires, le bon modèle économique, afin de ne pas compromettre ce que l’on a déjà, tout en continuant à progresser de manière significative. Et c’est ce que nous constatons aujourd’hui, un an plus tard : de nombreux équipementiers tentent de trouver le bon…

JOHN : Il y a en quelque sorte des difficultés de croissance dans ce processus, et vous avez évoqué plusieurs points à ce sujet. D’une part, vous avez parlé des bons partenaires, puis vous avez également évoqué tout à l’heure des mesures audacieuses et une internalisation à grande échelle. Je pense que si je simplifie un peu ce que j’ai pu observer ces deux dernières années, la grande majorité des grands équipementiers affirment : « Je vais tout faire moi-même. » On voit CARIAD, Woven Toyota, etc., qui essaient en grande partie de tout gérer eux-mêmes. Mais il me semble qu’on assiste aujourd’hui à un revirement : ils se rendent compte qu’il y a en fait des défis à relever, et je pense qu’ils perçoivent qu’il existe une opportunité de conclure des partenariats judicieux pour résoudre une partie du problème. Oui. Est-ce bien ce que vous observez ?

ANDREW : Je pense que ce qu’on observe généralement, et ce que nous avons constaté ces 15 dernières années, en particulier depuis l’avènement de la connectivité dans les voitures, c’est une oscillation régulière entre externalisation et internalisation au sein des équipementiers, avec des débordements dans les deux sens. Ainsi, certains équipementiers se sont beaucoup plus engagés dans l’internalisation. En général, lorsqu’ils sont confrontés à des difficultés, les dirigeants commencent à s’inquiéter des sommes dépensées, ils se demandent pourquoi tant de choses ont été réalisées en interne, et ils changent de cap, parfois de manière excessive. À l’inverse, on observe des équipes qui se sentent soudainement liées à un seul fournisseur ou partenaire et qui se disent : « Oh, nous devrions être plus indépendants », et elles se mettent alors à basculer dans l’autre sens. Il y a donc toujours ces fluctuations ; je pense que ce qu’ils essaient d’atteindre, c’est un bon équilibre, et peu de constructeurs y sont parvenus, mais cela demande, je dirais, beaucoup de maturité et de connaissances au niveau de la direction pour avoir confiance que c’est la bonne voie. Et c’est là que réside la difficulté, car les dirigeants de la plupart des grands équipementiers n’ont pas une solide expérience dans le domaine des logiciels. Ils voient donc les choses sous un angle différent, et quand on leur demande : « Est-ce la bonne stratégie ? », ils répondent : « Je ne sais pas ». La tentation est donc de basculer dans un sens ou dans l’autre, ou bien quelqu’un d’autre intervient et dit : « Oh, on devrait faire ça, on devrait s’associer avec eux. »

Miser sur la différenciation des équipementiers

ALEX : Oui, peut-être que la principale prise de conscience ou le principal constat qui s’impose aujourd’hui – et qui a toujours été présent à certains niveaux –, c’est qu’il existe désormais une sorte d’alignement unanime parmi la grande majorité des équipementiers du marché grand public : nous devons nous concentrer sur la création d’expériences logicielles différenciantes. Donc, une fois qu’ils ont défini : « Voici nos marques », « pour chaque marque, voici notre identité », et « voici les fonctionnalités, les expériences et les capacités que nous développons pour nourrir cette valeur de marque », c’est ça qu’ils veulent internaliser, n’est-ce pas ? C’est la propriété intellectuelle qu’ils veulent posséder, et désormais, la réflexion s’oriente vers la stratégie suivante : « D’accord, nous demanderons à nos développeurs logiciels de se concentrer sur l’amélioration itérative de ces éléments et de créer des expériences matures et évolutives, puis nous travaillerons avec nos partenaires pour intégrer les différentes composantes de cette pile technologique non différenciante, comme les outils et les plateformes. »

ANDREW : Mais il n'y a probablement pas de solution universelle, n'est-ce pas ? Je pense que chaque constructeur automobile va aboutir à des conclusions légèrement différentes quant au juste équilibre à trouver et au réseau de partenariat idéal, en fonction de ses propres objectifs stratégiques, de sa portée, de ses volumes de production… Il y a tellement de facteurs qui entrent en jeu pour déterminer : « Bon, voilà le niveau de véhicules définis par logiciel qui nous convient, et voilà la stratégie qui nous convient en fonction de ce que nous voulons atteindre. » Donc oui, ça va être… ça va être intéressant de voir les différents constructeurs automobiles tester différentes approches.

JOHN : Je pense que oui. Et tu as évoqué la distinction entre ce qui est différenciateur et ce qui ne l’est pas. Nous fabriquons beaucoup de composants d’infrastructure, des technologies sous-jacentes qui, selon nous, sont extrêmement importantes pour permettre l’évolution des véhicules définis par logiciel dont tu as parlé, mais personne ne va acheter une voiture uniquement pour son infrastructure. Pourtant, l’infrastructure est essentielle. Oui. Alors pourquoi, pourquoi faire cela en interne ? Alors qu’il y a tant d’éléments différenciateurs sur lesquels vous devez vous concentrer, comme l’a dit Alex, pour affirmer votre identité et votre proposition de valeur unique ? Je pense donc que c’est là que nous estimons pouvoir trouver un juste milieu.

En complément des équipes des équipementiers

ANDREW : Oui, je pense qu’il y a d’autres facteurs, au-delà du coût et de la différenciation, qui ont influencé leurs décisions par le passé : des préoccupations liées à la sécurité, à l’agilité – ou au manque d’agilité –, bref, toute une série d’autres facteurs qui déterminent s’ils doivent ou non opter pour une solution en interne. Parfois, c’est une question de fierté, n’est-ce pas ? Parfois, certaines équipes veulent prouver qu’elles en sont capables, et dans ce cas, les considérations politiques jouent un rôle important. C’est donc assez compliqué, et vu de l’extérieur, il peut être très difficile de comprendre comment ils en sont arrivés à cette décision, mais en général, quand on s’assoit avec eux ou qu’on travaille avec eux, on peut commencer à remonter le fil pour comprendre comment ils en sont arrivés là. Que ce soit la bonne décision ou non, c’est là où ils en sont, et c’est là qu’ils sont partis. Ouais.

JOHN : Oui, quand on discute avec les équipementiers et les fournisseurs de premier rang, il y a toujours cette question de fierté, ou plutôt, ils veulent s’assurer de mettre en avant leur propre différenciation. Nous nous efforçons donc surtout de leur montrer que nous leur donnons vraiment les moyens d’y parvenir. Nous sommes en quelque sorte un « marchepied » très bien rémunéré, si l’on reprend cette analogie. Nous les aidons vraiment à atteindre leurs objectifs – notre slogan est d’ailleurs « accélérer l’innovation logicielle automobile » pour une bonne raison – nous n’essayons pas de les remplacer. Nous n’essayons pas de les éliminer. Nous voulons vraiment qu’ils réussissent plus vite. Oui. Et qu’ils atteignent leurs objectifs plus rapidement.

ANDREW : Ouais.

Les besoins non satisfaits auxquels répond SDV

JOHN : Passons maintenant à un autre sujet. J’aimerais que vous preniez un peu de recul et que vous vous demandiez : quelles sont les applications phares pour les véhicules définis par logiciel ? Ou, pour aborder la question sous un autre angle, quels sont, selon vous, les principaux besoins non satisfaits qui subsistent et qui pourraient contribuer à faire avancer ce domaine ? Selon vous, sur quoi faut-il se concentrer en ce moment ?

ANDREW : Du point de vue de l’écosystème et de la chaîne d’approvisionnement, l’un des besoins non satisfaits des équipementiers est de savoir comment mener à bien toute cette transformation dans le bon ordre et de la bonne manière, sans que cela ne les mène à la faillite. Si l’on y réfléchit bien, à l’heure actuelle, la priorité est l’électrification de masse, ce qui grignote leurs marges et rend cette transition rentable, mais ils savent qu’ils doivent le faire. Et pour couronner le tout, on leur a dit : « Ah, vous allez devoir passer au numérique. Vous devez devenir, disons, des entreprises définies par le logiciel pour pouvoir proposer tout un tas de ces fonctionnalités. Et vous devez développer l’autonomie, et vous devez faire ceci et cela. » Et maintenant, l’ AI e fait son apparition, et il y a beaucoup de priorités qui se chevauchent, ce qui génère une pression et des coûts énormes et affecte leurs marges, n’est-ce pas ? Je pense donc qu’en tant qu’écosystème, il faut reconnaître leur réalité et être capable de leur démontrer comment les véhicules « software-defined » peuvent réellement leur faire économiser de l’argent, comment calculer ce retour sur investissement (ROI) et intégrer cela dans leur équation. Pour qu’ils n’aient pas l’impression que ce n’est que des coûts, des coûts, des coûts, encore des coûts. Je pense donc qu’il s’agit là d’un besoin non satisfait à l’heure actuelle : a) reconnaître qu’ils n’ont pas besoin de tout dans chaque véhicule, et b) leur démontrer comment ce dont ils ont réellement besoin leur permettra de réaliser des économies à long terme. Je n’ai pas vu beaucoup de fournisseurs dans l’écosystème capables de montrer cela d’une manière qui trouve véritablement un écho auprès des équipementiers.

ALEX : Je pense aussi que, tu sais, ça tient en partie au fait de disposer de meilleurs outils pour démocratiser la création de valeur. J’ai l’impression de parler comme un diplômé d’un MBA en disant ça. Démocratiser la création de valeur entre les différentes équipes au sein des constructeurs automobiles, pour tirer parti du véhicule défini par logiciel, n’est-ce pas ? Donc, si vous disposez d’une plateforme informatique bien plus performante dans la voiture, qui fait tourner tous ces différents outils facilitateurs – comme les plateformes de collecte de données, d’agrégation, etc. –, il se peut que certaines structures au sein du constructeur automobile puissent créer de la valeur ou optimiser leurs coûts grâce à cela, sans même savoir que cette possibilité existe, n’est-ce pas ? Donc, le simple fait de sensibiliser tout le monde aux capacités du véhicule, puis de leur donner les outils pour optimiser leurs coûts ou créer de la valeur grâce à cela, c’est en quelque sorte une opportunité à portée de main, je dirais.

Opérateurs de données et de télécommunications et véhicules

ANDREW : Un exemple qui est ressorti lors de cet événement, c’est la présence très marquée des opérateurs de télécommunications. Oui. Et cela s’explique par le fait qu’il y a beaucoup plus de données qui entrent et sortent de la voiture, mais ces données sont généralement liées à un contrat au sein du constructeur automobile. Or, les utilisations de ces données au sein des constructeurs peuvent être très variées. Ça peut concerner le service après-vente ou une équipe d’ingénieurs, ça peut être l’équipe des achats, s’il s’agit de vendre des données, ou n’importe quoi d’autre. Chacune de ces utilisations correspond à un modèle économique distinct. Il s’agit donc d’aider les équipementiers à fragmenter ce qui constitue un immense flux de données en éléments plus petits, à trouver des moyens de créer davantage de circuits de distribution au sein des équipementiers qui en détiennent la propriété, et à rendre ce contrat plus flexible qu’il ne l’est peut-être actuellement. C’est un besoin qui n’est pas encore satisfait, je pense.

JOHN : C’est un problème récurrent : lorsqu’il y a un service partagé – on le constate avec les outils de développement, mais aussi dans de nombreux autres domaines –, une unité opérationnelle doit supporter le coût et signer le contrat. Elle ne veut donc pas se retrouver coincée avec ça, mais le service des achats central estime qu’il faut créer une sorte de « keiretsu » regroupant plusieurs entreprises. Je pense donc que c’est un véritable défi. Nous avons démontré, sur bon nombre de nos produits, qu’une fois notre produit déployé, il est possible de le mettre simultanément à la disposition de plusieurs groupes sans que cela ne crée de conflit. Et ce faisant, nous espérons convaincre chacun d’entre eux, ainsi que le service des achats, que cela profitera à tous et que personne n’aura à prendre de risque.

ANDREW : Oui. Et c’est intéressant, je pense que les véhicules définis par logiciel bouleversent bon nombre des modèles commerciaux classiques, ainsi que ce genre de structure pyramidale que nous avions auparavant. Et ce faisant, je pense que nous allons devoir trouver des accords commerciaux bien plus créatifs entre les fournisseurs et, au sein des organisations, entre les différentes équipes, pour que tout cela puisse fonctionner. Je pense donc que les équipementiers traversent eux aussi certaines difficultés de croissance en amont.

JOHN : En parlant des télécommunications et des données, un domaine qui nous tient particulièrement à cœur, nous menons de nombreux travaux intéressants sur l’accès créatif aux données. L’une des solutions les plus passionnantes que nous avons développées est un outil permettant la coexistence de plusieurs politiques de collecte de données. On pourrait donc presque prendre chacune de ces politiques et facturer le groupe concerné au sein de l’entreprise qui l’a mise en place. Cela permettrait, en quelque sorte, de répartir la facture. C’est intéressant, et j’ai d’ailleurs remarqué que les trois très grands opérateurs de télécommunications parrainent le salon. C’est une observation intéressante.

ANDREW : Ouais, ils y vont à fond. Ouais. On se croirait de nouveau dans les années 1990.

Les fonctionnalités en tant que service et la génération de revenus

JOHN : Et toi, Alex ? Qu’en est-il des besoins non satisfaits ou des applications phares qui, selon toi, stimulent le développement des véhicules connectés (SDV) ?

ALEX : Oui. En fin de compte, on utilise plusieurs appellations pour désigner ce concept : « fonctionnalités à la demande », « fonctionnalités en tant que service », « revenus par abonnement ». Au fond, il s’agit vraiment de créer de nouvelles sources de revenus à partir d’actifs et de plateformes existants. Le véhicule défini par logiciel est l’application phare dans ce domaine, mais la menace est un peu plus existentielle qu’elle ne l’a peut-être été ces dernières années. Les coûts de l’électrification pour ces équipementiers et les capitaux qu’ils injectent pour électrifier leur gamme sont vraiment vertigineux. Je veux dire, 10 zéros, 11 zéros dans certains cas, et, vous savez, si l’on considère l’ensemble du secteur, cela devient encore plus farfelu. Le modèle économique des constructeurs automobiles est donc soumis à une réelle pression : il s’agit de continuer à produire des voitures rentables, qui parviennent entre les mains des consommateurs, bénéficient d’un bon support et s’adaptent facilement à l’échelle mondiale, tout en assurant la transition de leurs plateformes existantes ou de leur gamme actuelle vers la plateforme du véhicule défini par logiciel. Si l’on examine les objectifs de rentabilité des équipementiers, une grande partie repose sur la création de ces nouvelles sources de revenus pour lesquelles le véhicule défini par logiciel est, pour ainsi dire, le vecteur idéal. Et ce n’est pas quelque chose de banal, comme les sièges chauffants, par exemple, qui sont devenus un peu un cliché dans le secteur, n’est-ce pas ? Il pourrait peut-être exister un modèle dans lequel cela aurait du sens, mais si l’on réfléchit à ce que veulent les consommateurs aujourd’hui, à la façon dont ils envisagent l’achat d’un véhicule et au prix qu’ils sont prêts à payer pour cela…

Au service de différents types de clients

En fin de compte, ce qu’il faut, c’est que les équipementiers repensent leur modèle économique avec le client, puis qu’ils utilisent le véhicule défini par logiciel pour différencier les expériences en fonction des différents types de clients. Il peut s’agir d’exploitants de flottes, de chauffeurs travaillant pour des plateformes de VTC, de chauffeurs de taxi, bien sûr, ou encore d’acheteurs de véhicules particuliers. Et au sein de ce groupe, il y a ceux qui louent des véhicules et ceux qui les achètent. Tous paient des montants différents pour des fonctionnalités différentes, à des niveaux de prix variés selon les segments, et ils ont tous des attentes différentes. On peut donc véritablement utiliser le véhicule défini par logiciel pour différencier l’offre proposée. Ce qui constitue l’équipement de base, ce qui s’ajoute à celui-ci, et ce qui se trouve en dessous : ce qui se passe en dessous, ce sont en réalité les économies réalisées grâce à la standardisation de la plateforme électronique et électrique proposée à tous ces différents clients. C’est donc vraiment cela qui, en fin de compte, caractérise le véhicule défini par logiciel.

ANDREW : Je pense qu’un « killer app » permettant d’y parvenir serait sans doute un nouveau modèle d’engagement client. Je pense que la plupart des constructeurs automobiles se sont toujours contentés de vendre des voitures à des concessionnaires, qui les revendaient ensuite aux clients. Leurs points de contact avec les consommateurs ont donc été relativement limités, et ils n’ont pas eu à apprendre à maximiser l’engagement client. Comment optimiser un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPI) qui généreraient le type d’opportunités de revenus récurrents que des entreprises comme Netflix ou, vous savez, des entreprises comme Apple maîtrisent désormais parfaitement. Ce sont encore des entreprises de vente assez traditionnelles depuis…

JOHN : Bien sûr, et même Tesla vend pratiquement directement aux consommateurs… en effet. Plus que la plupart des autres. Ils entretiennent donc une relation beaucoup plus directe avec eux.

ANDREW : Tout à fait, mais je pense que pour atteindre un niveau bien plus élevé de sophistication en matière d’expérience client et de valeur vie client, il faudra mettre en place des équipes commerciales, des compétences et des outils très pointus, capables de faire progresser des indicateurs clés de performance tels que l’engagement ou la valeur vie client – des indicateurs qui, pour l’instant, sont encore un peu étrangers à la plupart des équipementiers.

Conclusion

JOHN : Ce fut une conversation passionnante, les amis. J’ai beaucoup apprécié certains des derniers points soulevés, notamment par Alex, concernant les différentes façons dont les voitures peuvent être utilisées, achetées, financées et revendues. Je trouve cela très intéressant. Merci beaucoup de vous être joints à nous. Merci beaucoup.

ANDREW : Merci de nous avoir accueillis !

JOHN : Je vous en suis vraiment reconnaissant et je continue à dévorer tout ce que vous publiez, fruit de votre travail acharné.

ANDREW : Tout à fait ! Merci.

ALEX : Merci beaucoup. Ça m'a fait plaisir de te voir.

ANDREW : Merci.

ALEX : Merci, John.

JOHN : Merci donc de nous avoir rejoints aujourd’hui pour cet épisode de « The Garage », en direct du salon AutoTech : Detroit. J’espère que les bruits de fond ne vous ont pas dérangés – ou peut-être ne les avez-vous pas trop entendus, si notre montage sonore a bien fonctionné –, mais nous sommes très reconnaissants envers nos invités de SBD Automotive, qui nous ont présenté un large éventail de points de vue sur les SDV et leurs perspectives d’avenir. Si vous appréciez ce que vous découvrez sur The Garage, n’hésitez pas à liker et à vous abonner. Nous avons hâte de vous retrouver très bientôt pour un nouvel épisode. Merci beaucoup.