Comment maintenir des alliances solides entre les équipementiers et leurs fournisseurs

0:00 Présentation des partenariats dans le secteur automobile

Aujourd’hui, dans « The Garage », notre invité est Augustine Friedel. Augustine est associé en charge des véhicules définis par logiciel chez MHP – une société du groupe Porsche. Dans l’émission d’aujourd’hui, nous nous intéressons en détail aux partenariats. Augustine a rédigé, en collaboration avec plusieurs coauteurs, une étude approfondie sur les partenariats et leurs avantages pour le secteur. Les entreprises, grandes comme petites, peuvent tirer profit de ces partenariats, et c’est pourquoi ceux-ci sont si essentiels pour l’industrie automobile. C’est parti !

0:38 Présentation de l'invité : Augustine Friedel

Bienvenue sur The Garage. Je m’appelle John Heinlein, directeur marketing chez Sonatus. Nous enregistrons en direct depuis le CES 2026, sur l’immense stand d’ Sonatus , et nous sommes ravis d’accueillir aujourd’hui Augustin Friedel, de MHP – A Porsche Company. Augustin, bienvenue sur The Garage. Parlez-nous un peu de vous et de votre parcours.

Merci de m’accueillir ici aujourd’hui, John. Pour te présenter un peu mon parcours : je viens d’Allemagne, plus précisément du sud, des Alpes. Aujourd’hui, je vis avec ma famille à Berlin ou dans les environs de Berlin. Pour ce qui est de mon parcours, je suis ingénieur en mécanique. J’ai passé beaucoup de temps dans l’écosystème des start-ups à créer des entreprises comme Uber en Allemagne ou Rocket Internet, avant de me lancer dans le secteur des équipementiers automobiles, puis aujourd’hui dans le conseil. Tout ce qui touche à la mobilité et à la transformation du secteur des transports est en quelque sorte ma passion personnelle.

Oui, ton parcours est très varié. On n’a pas souvent l’occasion de rencontrer des ingénieurs en mécanique. On en a eu un ou deux, mais en général, ce sont plutôt des ingénieurs en électricité. C’est vraiment passionnant. Et tu dois nous raconter une anecdote amusante à ton sujet.

Oh, mon anecdote, c'est que, oui, ça a été très difficile d'en trouver une, mais celle dont je suis très fier, c'est d'avoir réussi à faire du sport tous les jours en 2025.

Tous les jours.

Même si on voyage tous aux États-Unis, en Chine ou en Europe, et même si on a genre trois enfants. Tu imagines donc sans doute à quel point c'est épuisant, ou combien de temps ça prend aussi de s'occuper des enfants.

C'est une anecdote amusante à mon sujet. C'est une réussite incroyable.

En fait, je suis une grande passionnée de sport… J'aime toujours avoir une anecdote sympa à partager avec nos invités. Moi aussi, je suis une grande passionnée de sport.

Mon équipe sait que les lundis, mardis et jeudis, à 17 heures, il faut me laisser passer, parce que je vais à la salle de sport. Mais y aller tous les jours en 2025, ça, c’est un sacré exploit.

Chapeau bas, alors. Merci. Tu travailles donc chez MHP, une filiale de Porsche. Peux-tu nous parler de MHP et de ton rôle au sein de cette entreprise ? Oui.

Donc, MHP, comme vous l'avez mentionné, nous sommes détenus à 100 % par Porsche, mais nous avons été créés de manière indépendante, puis Porsche nous a rachetés au cours des deux dernières années.

Nous travaillons avec le secteur automobile, mais aussi au-delà, notamment sur des sujets liés à l’informatique d’entreprise. Et l’un des thèmes qui nous relie tous les deux, ce sont les véhicules connectés et, en gros, la manière de faire évoluer le secteur vers davantage de véhicules connectés, avec une meilleure connectivité entre les véhicules et le cloud, ainsi que la gestion de toutes les données. C’est donc essentiellement le lien central avec les fonctions ADAS, l’IVI et les services cloud. Oui.

Bon, nous appartenons à Porsche, mais nous travaillons avec l’ensemble de l’écosystème. Oui. Nous collaborons donc également avec d’autres constructeurs automobiles. Nous travaillons beaucoup avec des fournisseurs, et nous jouons un rôle déterminant au sein de l’ensemble de l’écosystème en Allemagne et en Europe.

Mais on a aussi, en quelque sorte, une équipe ici aux États-Unis, à Atlanta. Ouais.

Et à Détroit aussi. Nous comptons donc également parmi les clients du secteur automobile dans cette ville. Et, bien sûr, il y a aussi la Chine, car ce pays est l’une des principales sources d’innovation et de pression, notamment pour les équipementiers traditionnels à l’heure actuelle, et nous y sommes également présents.

3 h 29, Augustin Friedel sur LinkedIn

C'est génial. C'est génial. Et tu es en quelque sorte une personnalité connue sur LinkedIn. Tu publies ces incroyables… je ne voudrais pas dire des résumés, mais plutôt des analyses sur les faits et les tendances du secteur, les annonces des clients, etc. D'où t'est venue l'idée de faire ça… C'est en quelque sorte un projet personnel, je crois, n'est-ce pas ?

Oui. C'est ma passion personnelle. C'est donc ce que je fais, en gros, tôt le matin et aussi le week-end.

Et, oui, ça a commencé il y a environ dix ans, je dirais. J'ai donc perfectionné la collecte de toutes les informations pertinentes pour que le processus soit très efficace et pour tout rassembler.

Et, oui, c'est formidable de voir et d'entendre que cette façon de rassembler des informations, peut-être aussi en allant au-delà des discours marketing, etc., est vraiment très précieuse pour le secteur. Il s’agit donc essentiellement d’informations publiques ; cela ne provient pas des projets que nous menons chez MHP. Il s’agit plutôt de toutes les informations disponibles, mais présentées de manière très condensée et, disons, très classique, afin qu’elles soient faciles à assimiler, non seulement pour vous ou vos collègues, mais aussi pour de nombreux autres acteurs du secteur automobile.

Eh bien, ce sont des informations incroyables. Je sais que nos collègues et moi-même sommes des lecteurs assidus, nous étudions toujours ce que vous publiez. Nous apprenons sans cesse de nouvelles choses, car nous suivons de près l'évolution du secteur, mais vous mettez toujours en avant des éléments qui… apportent une valeur ajoutée. Nous sommes donc ravis de disposer de ces informations, et nous vous remercions pour votre travail.

Et on vous envie de réussir à rassembler des informations aussi incroyables avec une telle qualité. Alors, chapeau bas. Merci.

4 h 55 : L'importance des partenariats

Les partenariats, donc : c'est l'un des sujets dont nous allons probablement parler dans ce podcast.

Vous venez d'être l'auteur principal d'une étude menée au MHP intitulée « The Power of Partnerships ». Il s'agit d'une étude remarquable, assez longue, qui a examiné les partenariats sous de nombreux angles.

Ouais.

Pourriez-vous nous parler de vos objectifs dans ce cadre et nous présenter quelques-unes des principales conclusions ? Nous entrerons ensuite dans les détails.

Oui. En fait, si nous avons rédigé cette étude avec mes deux collègues, Jan et Alex, c'est parce que les partenariats sont véritablement en train de devenir un facteur déterminant pour l'industrie automobile dans le cadre de cette transformation. Oui.

Ainsi, tous les différents enjeux auxquels nous sommes confrontés, qu'ils concernent l'AI, les données, les systèmes d'aide à la conduite (ADAS), les plateformes logicielles ou les architectures, aucun constructeur automobile ni aucun équipementier ne peut, en réalité, y faire face seul. Ils ont besoin de partenaires. Et vous avez peut-être vous aussi déjà assisté au CES. C'est d'ailleurs l'un des thèmes centraux du salon.

Ah bon ? Donc, en gros, tous les acteurs du secteur automobile misent sur des partenariats liés aux SoC, voire à des plateformes de données comme Sonatus, mais aussi, par exemple, à d’autres acteurs proposant des plateformes logicielles, etc. En somme, selon nous – et c’est ce que nous constatons ici, mais aussi à travers l’intérêt suscité par notre étude –, ce sont ces partenariats qui font véritablement la différence dans cette transformation vers des véhicules définis par le logiciel et des véhicules définis par l’ AI .

Nous sommes tout à fait d'accord. Et Sonatus, nous accordons une grande importance aux partenariats. Beaucoup de gens savent que j'ai travaillé chez Arm pendant 14 ans. Les partenariats font partie de l'ADN d'Arm.

Et j’ai essayé d’apporter cela, et « Sonatus » en fait également partie. Hier, j’ai participé à une table ronde ici au CES sur ce sujet, et nous avons discuté de la différenciation et de la réussite, ainsi que de la manière de concilier normalisation et différenciation. L’un des points qui est ressorti, c’est que le partenariat est une voie à suivre, car cela évite de devoir réinventer la roue. On n’a pas besoin de tout faire soi-même.

6 h 38 : Trouver le juste équilibre entre standardisation et différenciation

Mais grâce à des partenariats judicieux et intelligents, il est possible de gagner en efficacité tout en conservant sa différenciation. Je pense que c'est presque le Saint Graal du secteur : trouver ce juste équilibre entre les deux.

Oui. C'est à la fois une question de rapidité et de valeur ajoutée pour les deux parties. Je pense qu'il est important de toujours garder cela à l'esprit. Oui.

On distingue donc, en quelque sorte, trois phases dans le développement d’un partenariat. La première est celle de la prise de conscience, puis vient la mise en œuvre, et enfin l’évaluation. Oui. Je pense donc que c’est essentiel, pour la première phase, celle de la prise de conscience, que les deux parties – ou s’il s’agit d’un partenariat impliquant plus de deux acteurs – s’assurent qu’il y ait vraiment une situation gagnant-gagnant, ou du moins une situation favorable pour tous les partenaires concernés.

Et puis, l'aspect le plus crucial, bien sûr, c'est la mise en œuvre : je dirais qu'il nous faut encore faire quelques progrès dans ce domaine au sein du secteur, oui, pour nous concentrer davantage sur la mise en œuvre et moins sur l'annonce de nouveaux partenariats, mais nous y arrivons peu à peu, surtout maintenant, en 2026. Il est également extrêmement important de toujours disposer d'un ensemble clair d'indicateurs clés de performance (KPI) convenus pour évaluer les partenariats.

D'accord.

Et puis il faut aussi disposer, disons, de méthodes et d’outils clairs pour orienter le partenariat si vous constatez que vous n’atteignez pas vos objectifs, si vous n’atteignez pas vos indicateurs clés de performance. Oui. Pour ne pas avancer à l’aveuglette, pour bénéficier d’une transparence totale, et aussi pour pouvoir agir si vous constatez que quelque chose ne va pas dans la direction prévue.

7 h 58 : Les différents types de partenariats dans le secteur automobile

C'est formidable. Je veux dire, la boucle de rétroaction entre l'évaluation et les indicateurs de réussite est importante. Pour que tout le monde sache quoi faire… Vous savez, dans votre étude, vous mentionnez qu’il existe différents types de partenariats. Il y a d’une part les partenariats informatiques plus classiques, liés à l’infrastructure, et d’autre part les partenariats axés sur les produits. Pouvez-vous nous décrire quelles sont les similitudes et les différences entre ces deux types de partenariats ?

Oui. Je pense donc que les points communs résident dans le fait qu'il doit y avoir une valeur ajoutée pour tous les partenaires concernés et que le résultat, que ce soit pour les utilisateurs – si l'on parle d'informatique d'entreprise – ou pour les clients – si l'on parle de partenariats autour de produits informatiques –, doit être positif. N'est-ce pas ? Je pense donc que ce sont là les points communs.

Notre raisonnement est le suivant : comme nous évoluons dans le secteur automobile, vous savez sans doute que nous adorons parler de produits, de partenariats autour des produits et de tout ce qui est génial. Nous livrons nos produits aux clients, mais nous devons reconnaître que nous ne pouvons y parvenir et exceller que si nous gérons également tout ce qui touche à l’entreprise, à l’ingénierie et aux partenariats informatiques. Oui. Donc, ce dont nous avons besoin en tant que secteur, c’est de voir au-delà des produits et des solutions que nous livrons aux clients, et de vraiment nous demander : comment pouvons-nous permettre à nos services informatiques d’entreprise et d’ingénierie, grâce à des partenariats, de fournir tout cela ?

9 h 12 : SDV vers AI- Véhicule défini

Oui. Je pense donc que c'est l'un des thèmes clés auxquels nous nous attendons également en 2026, oui, pour que nous allions au-delà des produits et que nous puissions dire : « Bon, écoutez. Il ne s'agit pas du SDV en tant que produit. »

Il s'agit du SDV et de l'« AI » (véhicule défini par les données) ; nous devons donc également inclure l'environnement de développement. Et bien sûr, il faudra aussi tenir compte de l'informatique d'entreprise et, en combinant les partenariats informatiques d'entreprise et les partenariats produits, nous parviendrons alors là où nous voulons aller.

C'est exact. J'ai donc deux remarques à faire à ce sujet. Premièrement, vous avez raison : on ne peut pas… Si l'on déploie une fonctionnalité, surtout aujourd’hui où les véhicules sont de plus en plus connectés, avec davantage de logiciels et de connectivité de données, si l'on déploie cette fonctionnalité de manière isolée, elle ne fonctionnera pas à moins de disposer de l'infrastructure et de la facilité de maintenance nécessaires, qu'il s'agisse d'un modèle SaaS ou de toute autre forme d'exploitation.

Le deuxième point que vous avez évoqué concerne l'AI et la SDV.

Je pense que nous en sommes convaincus. C’est l’un de nos axes prioritaires ici, au salon « Sonatus » : montrer que la SDV est formidable, et nous y croyons fermement, tout comme vous. Mais vous devez également voir comment nous utilisons la SDV.

Ce n'est pas seulement un avantage en soi. Comment pouvons-nous le concrétiser ? Nous constatons que nos clients y adhèrent et y croient : ils reconnaissent que « l'AI » est l'un des avantages les plus attractifs de l'utilisation de l'infrastructure SDV pour créer de la valeur.

Oui. Je suis tout à fait d'accord là-dessus. Et avec la course vers des cas d’utilisati AI , le fait d’avoir ce genre de partenariats entre les services informatiques d’entreprise et d’ingénierie devient encore plus pertinent, car ainsi, on n’est plus… Avant, on parlait, disons, du domaine ADAS, du domaine IVI, probablement de manière isolée. Mais maintenant, avec l’ AI , puis avec les agents d’ AI , oui, il faut penser en termes de collaboration interfonctionnelle au sein du véhicule, c’est-à-dire entre la carrosserie en mouvement, l’ADAS et l’IVI.

Oui. C'est pour ça qu'il est absolument essentiel que l'infrastructure soit déjà en place. Et puis, si on pense aux secteurs verticaux, oui, il faut aussi trouver un certain équilibre entre les solutions cloud et les solutions en périphérie, etc. Oui.

Donc, je veux dire, c’est aussi un sujet sur lequel il faut réfléchir au-delà de la simple SDV.

Je suis tout à fait d’accord. Et même si on s’éloigne un peu du sujet de l’ AI , ça me plaît. C’est un sujet vraiment intéressant, car en ce qui concerne l’ AI , ce qu’on a trouvé intéressant, c’est qu’avant, je crois, les gens considéraient l’ AI comme un domaine très restreint, limité à l’IVI ou quelque chose comme ça. Et maintenant, on constate que l’ AI peut vraiment apporter des avantages à l’ensemble du véhicule. Et comme vous le dites, au sein des différents sous-systèmes, l’une des choses que nous montrons, c’est comment nous facilitons l’accès des fournisseurs de modèles d’ AI aux données dont ils ont besoin pour leurs modèles dans l’ensemble du véhicule, sans avoir besoin d’une intégration sur mesure. Je trouve donc très pertinent ce que vous dites sur l’élargissement et la diversification de l’ AI .

Oui. Et tu as aussi soulevé un point très pertinent. En effet, personne ne sait où en sera l’ AI e dans le secteur automobile dans six mois ou dans un an. Donc, en tant que constructeur automobile, il faut toujours être en mesure de remplacer un ancien modèle par un nouveau, parce que ce dernier est plus performant.

C'est peut-être moins cher. Non ? Et puis, on ne peut le faire de manière vraiment efficace que si on dispose, disons, de la base. Non ?

Donc, si vous disposez de pipelines de données clairs, si vous disposez d’API claires, et si, en somme, votre système offre la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux changements qui se produisent autour de vous. Je pense que c’est absolument essentiel. Et cela ne s’obtient qu’à travers des partenariats. Oui.

12 h 24 : Évaluer la réussite des partenariats

Fantastique. Et c'est une conversation passionnante. On pourrait sans doute y consacrer un épisode entier. Peut-être reviendras-tu la prochaine fois et on en discutera. Mais comment mesure-t-on le succès ? D'un point de vue chiffré, de quelles manières peut-on évaluer les avantages des partenariats ? Et es-tu en mesure de les quantifier ?

Oui. Donc, ce qu'on examine, ce sont en quelque sorte deux indicateurs clés de performance (KPI) majeurs auxquels s'intéresse le secteur automobile : est-ce qu'on pourrait accélérer les processus ? Oui. Il s'agit donc de savoir comment raccourcir les délais de mise sur le marché et comment réduire les coûts.

Ouais. Voilà donc les deux principaux axes sur lesquels se concentre actuellement le secteur automobile pour, disons, relever tous les défis auxquels nous sommes confrontés. Ouais. Ça concerne surtout le volet entreprise.

Et puis, si on parle davantage du client, oui, donc si on évolue dans le domaine des partenariats produit, tout tourne beaucoup autour de la satisfaction client et des taux d’utilisation. Oui. Donc, en gros, là encore, il faut définir les différents indicateurs clés de performance (KPI), puis disposer d’un cycle complet, ou d’une boucle fermée, pour proposer aux clients de nouvelles fonctionnalités, de nouvelles fonctions ou de nouveaux produits, tout en étant capable de mesurer le taux de satisfaction client ou le NPS, et de voir ensuite : « OK, est-ce qu’on a mis dans le mille ou faut-il recommencer ? »

Oui. Donc, si vous travaillez davantage au sein de l'entreprise, au sein de l'équipe d'ingénierie, il s'agit plutôt de réduire les coûts, de raccourcir les délais de mise sur le marché et d'accélérer le développement. Si vous êtes davantage orienté client, il s'agit d'indicateurs clés de performance (KPI) liés à l'utilisation, puis à la satisfaction. Voici donc quelques-uns des indicateurs clés de performance que nous utilisons pour mesurer notre réussite.

13 h 53 Compétences et aptitudes en matière de partenariat

Dans votre étude, vous avez évoqué la « compétence en matière de partenariat » ; c’est un terme assez intéressant. Cela revient en quelque sorte à savoir bien jouer son rôle de partenaire. D’après mon expérience, je constate que les entreprises ont des niveaux de compétence variables lorsqu’il s’agit d’être un bon partenaire. Quels sont les indicateurs qui permettent de déterminer une bonne compétence en matière de partenariat ?

Oui. Je pense donc que tu as raison, ou plutôt que tu as tout à fait raison. Je vois les choses exactement de la même manière. Certaines entreprises ont le partenariat dans le sang, à l’inverse de certains équipementiers ; les clients avec lesquels nous travaillons doivent donc vraiment apprendre à établir des partenariats.

Oui, donc pour éviter ça, on parle alors de relations de type « constructeur-fournisseur », ce qui correspond en réalité à de véritables partenariats. Et là, il s’agit essentiellement d’indicateurs clés de performance (KPI) ou, en gros, d’éléments qu’on utilise pour mesurer le succès : en quoi a-t-on réussi à tirer parti des différentes cultures ? D’accord ?

Alors, comment faites-vous pour vous adapter à des cultures différentes ? Comment se passe la communication ? Et puis aussi, comment rationalisez-vous et automatisez-vous, en gros, les différents systèmes ou les différentes solutions proposées par, par exemple, les équipementiers et les partenaires avec lesquels vous travaillez ? Oui.

En gros, pour que tout se passe sans accroc et qu’on atteigne vraiment les objectifs que l’on s’est fixés, ou ce que l’on souhaite réaliser en termes de réduction des coûts, de rapidité et de valeur ajoutée.

Pensez-vous que les entreprises puissent apprendre à devenir de meilleurs partenaires ? Parce que d’après mon expérience, c’est soit une valeur ajoutée pour l’entreprise, soit pas. Oui. Mais comme nous l’avons dit, et comme beaucoup le soulignent, il y a un besoin croissant de partenariats, surtout dans un monde où les logiciels sont de plus en plus présents. Je pense donc que les entreprises qui ne sont pas douées pour ça doivent, d’une manière ou d’une autre, apprendre. Y a-t-il des moyens pour elles de s’améliorer ?

Oui. Il faut donc absolument qu’ils apprennent ça. Oui. Parce que les partenariats, ou plutôt la gestion des partenariats, vont devenir une compétence extrêmement importante. C’est déjà le cas aujourd’hui, mais ça le sera encore plus à l’avenir.

Et tu as raison. Je veux dire, il faut vraiment les encourager activement, parce que, par exemple, dire à ses employés : « Bon, demain, vous devez être les meilleurs dans ce partenariat », ça ne marche pas. Ouais.

Donc voilà, les grandes entreprises doivent soit mettre en place, disons, une nouvelle structure organisationnelle dont l’approche partenariale fasse partie intégrante de l’ADN de la culture d’entreprise, soit former activement les équipes et leur donner les moyens de maîtriser le partenariat. Et cela vaut pour tous les services. Oui. Cela concerne donc les unités opérationnelles, mais aussi le service des achats.

Cela concerne également le financement. Et il ne s'agit pas là d'un défi, disons, pour une seule entité, une division ou une équipe. Cela concerne l'ensemble de l'entreprise.

Oui. Tu as soulevé tellement de points intéressants. Je pense qu’il y a toujours un risque dans de nombreuses entreprises – et j’ai pu le constater au cours de ma carrière –, à savoir que celles-ci peuvent craindre que, si elles n’ont pas inventé elles-mêmes ces solutions – c’est ce qu’on appelle le fameux « not invented here », n’est-ce pas ? – si ça n’a pas été inventé ici, alors ce n’est pas bon.

Et je pense que la première chose à faire est d’aider les gens à comprendre qu’il s’agit là d’une erreur fondamentale. Oui. Et puis, vous avez également évoqué les indicateurs clés de performance (KPI) sous différents angles. Je pense que, pour les partenariats – et c’est ce que mon expérience m’a appris –, il faut établir clairement que nous vous évaluerons en fonction de votre capacité à être un bon partenaire. Et les critères de réussite seront les partenariats eux-mêmes, et pas seulement les résultats globaux.

Ouais, ouais.

Je suis tout à fait d'accord avec ça.

17 h 18 : Risques et inconvénients des partenariats

Bon, il est clair que je suis partisan des partenariats, tout comme vous, mais il est également vrai que tout comporte des risques, et que le fait de s'ouvrir à l'extérieur de son entreprise comporte également des risques. Donc, si l'on considère l'autre côté de la médaille, quels sont les inconvénients potentiels ou les préoccupations que peuvent susciter les partenariats ?

Oui. Bien sûr, les partenariats peuvent aussi avoir des répercussions négatives, ou comporter des risques. Par exemple, un partenariat peut aussi échouer. N'est-ce pas ?

Il faut donc également prendre en compte ce scénario dans notre stratégie de partenariat. Que faisons-nous si, en tant que fabricant d’équipement d’origine (OEM), nous ne sommes pas en mesure d’honorer ce partenariat, ou si notre partenaire se retire pour quelque raison que ce soit, que ce soit parce qu’il cesse son activité, qu’il se recentre sur un autre secteur d’activité ou pour toute autre raison ? Oui. Je pense donc que c’est un aspect qu’il faut anticiper.

Que faire si ce genre de partenariat ne fonctionne pas ?

Ensuite, on a aussi mené, en quelque sorte, cette étude, c'est-à-dire une enquête auprès d'environ six cents décideurs. Six cents décideurs.

Cela concerne le monde entier. Donc en Chine, aux États-Unis, mais aussi en Europe. Et puis il y a aussi un risque lié aux craintes qu’ils nourrissent : ils craignent de perdre, ou plus précisément, ils ont peur de perdre la propriété intellectuelle, le contrôle sur celle-ci, et, en fin de compte, la propriété même de cette propriété intellectuelle. Oui.

Je pense donc que c’est un aspect qu’il faut prendre en compte. Ils perçoivent également le risque de ne pas parvenir à concilier les différents niveaux culturels. Oui. Surtout quand on parle, disons, de constructeurs automobiles traditionnels qui s’associent à de nouvelles entreprises émergentes spécialisées dans l’IVI, les données, l’ AI, les systèmes ADAS, etc., pour ne citer que quelques exemples.

Ah bon ? Du coup, ils intègrent souvent une culture différente, ce qui fait que le risque – ou du moins le risque tel qu’il est perçu par les décideurs – est qu’ils ne parviennent pas à s’aligner. Et puis le troisième point, c’est aussi qu’ils n’arrivent pas à trouver un terrain d’entente sur l’informatique d’entreprise. Oui.

En gros, pour s'adapter à différents systèmes, etc. Oui. Mais ce sont souvent des risques connus, et on peut s'y préparer. Et je pense que c'est là l'essentiel : identifier les risques et prévoir un plan B pour tout ce qui pourrait arriver.

Je pense que c'est tout à fait vrai. Et tout dirigeant avisé doit toujours prévoir des plans d'urgence. Ce qui m'inquiète, et j'ai déjà observé cela par le passé, c'est que certaines personnes utilisent ces excuses pour, en quelque sorte, condamner d'avance le partenariat à l'échec. Je pense qu'avoir un plan d'urgence et condamner d'avance le partenariat à l'échec sont deux choses différentes. Il faut avoir un plan de secours, mais ensuite, il faut mettre tout en œuvre pour réussir. Et puis, bien sûr, si besoin est, on peut alors recourir à ces plans de secours.

19 h 38 Conclusion et perspectives d'avenir

Cette étude est donc incroyable. Nous mettrons un lien vers cette étude dans les notes de l'émission. Les auditeurs pourront la trouver facilement sur votre site web. Nous mettrons également un lien vers votre superbe profil LinkedIn et vos autres comptes, afin que les gens puissent consulter ce que vous publiez pratiquement tous les jours.

Je ne sais pas quand tu trouves le temps de dormir. Entre tes trois enfants, tes séances de sport quotidiennes et toutes tes autres activités, je ne sais vraiment pas quand tu trouves le temps de dormir, mais nous profitons pleinement de tout l'excellent travail que tu accomplis. Et c'est un vrai plaisir de t'avoir parmi nous. Merci d'être passé nous voir.

Merci de m'avoir invité, John.

C'était vraiment un plaisir de discuter avec vous de ce sujet passionnant qu'est le partenariat, et oui, j'ai hâte de voir ce que nous allons faire ensuite.

Merci beaucoup.

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