（本文最初發表於Forbes.com）

車輛生命週期的每個階段都運行著不同的軟體。開發團隊使用模擬平台；測試團隊使用資料記錄器和驗證套件；製造團隊在各自的專用系統上進行生產線末端測試；售後服務團隊則使用另一套診斷工具。每個團隊都會根據自身特定領域的需求，選擇合適的工具。

問題在於各階段之間及跨階段的互動，而非各階段內部。不妨將傳統的車輛生命週期視為一場接力賽：開發階段交棒給測試階段，測試階段交棒給生產階段，生產階段再交棒給服務階段。在每次交接時，相關知識都必須重新整理或重建。往往情況比這更糟：各階段的工具之間根本不會互相分享任何知識或經驗。這會產生三項成本，且隨著每次交接而日益加劇：

  1. 系統維護的開銷會成倍增加，因為鏈條中每增加一個工具，就意味著多了一個需要取得授權、整合、修補程式及提供技術支援的系統。
  2. 由於新進員工和跨職能團隊在每個所涉及的階段都必須學習不同的工具，因此培訓成本隨之增加。
  3. 最重要的是，知識的連續性會中斷。工程師在開發某項功能時所處的背景脈絡，無法完整地傳遞給六個月後在現場進行故障排除的人員。

這一切都不是任何單一團隊的失誤。這是將設計、開發、測試、生產和支援視為五個獨立的工作流程，而非一個連續的過程所產生的結構性成本。對原始設備製造商（OEM）而言，這項成本體現為每個階段都增加了額外時間：開發速度變慢、測試速度變慢、故障調查速度變慢——此外還有工作重疊，以及跨團隊傳承時流失的組織知識。

過去為何統一不切實際

在軟體發展史的大部分時間裡，將這些工具整合在一起並不切實際。軟體都是為特定目的而開發的。測試工具旨在驗證系統在既定條件下是否如預期般運作，而診斷工具則是為了在發生故障時找出根本原因。若要讓其中一種工具執行另一種工具的任務，就必須重寫大量程式碼。如果工程師想移動一個按鈕或變更工作流程，這就得經歷一個完整的開發週期。

AI 這種情況正開始改變，因為在這些階段中，以代理為核心的AI 解決方案日益共享相同的基礎架構。測試工具背後的大型語言模型（LLM），本質上與現場診斷工具背後的模型並無二致。無論是分析上市前的驗證測試案例，還是解決售後客戶問題，負責進行推理的AI 都是同一個模型。唯一改變的只是周遭的上下文。

企業無需為每個領域建置獨立的系統，而是可以將相同的底層智慧延伸至開發、測試及服務階段，並根據各團隊的實際情境進行調整，無需每次都從頭開始。這正是Sonatus Fastlane™ Platform， 這項閉環式AI 平台，能將車輛數據與知識從生命週期的某個階段傳遞至下一個階段。這與業界過往的起點有實質性的差異，即使大多數組織目前仍處於實踐的初期階段。

最艱鉅的工作在於組織層面

整個產業中已可見這方面的早期跡象，即使目前某些組織可能僅實施其中一兩項措施：​

  • 將現場故障更直接地納入無線更新週期，並透過車載AI 等技術，Sonatus Fastlane™ Edge ，有助於從問題發現到解決方案部署形成完整的閉環。
  • 將服務台的知識反饋至下一車型的設計與測試標準中，這正是像 Fastlane™ Insight 這類工具便能將診斷結果轉化為工程團隊可付諸行動的洞見
  • 利用生產線的異常數據，比較各供應商的零件品質。
  • 探討開發階段的驗證數據能否隨車輛一同傳輸，以加速服務首日診斷，並透過AI 提供的車輛情境資訊作為支援，該資訊來自Sonatus Fastlane™ Collector。

目前這些問題在任何地方都尚未完全解決，但這預示著當工具不再在每次交接時重置時，業界將朝哪個方向發展。​

這也不僅僅是更換軟體這麼簡單。在生命週期的各個階段統一工具，通常意味著必須在那些多年來獨立運作的團隊之間，統一管理責任、預算和流程。這不僅是技術上的挑戰，更是變革管理上的挑戰。若組織將此僅視為一項工具選用的決策，很可能會發現，真正艱鉅的工作其實在於組織層面。

制定統一戰略

根據我的經驗，這類組織轉型通常遵循以下幾項核心原則：

  • 將整合作為全公司層級的策略。資料、知識與AI 的整合，必須是高層領導的指示，而非由單一團隊主導的專案。
  • 在流程的每個階段指定推動者。這項工作需要有支持者橫跨開發、測試、製造及服務等各環節。
  • 釐清哪些內容應納入共享脈絡。並非 每一項資料、知識或成果都需要在各階段之間傳遞，但正確的訊號確實需要如此。
  • 首先針對一至兩個使用案例，實施「AI 」解決方案。這些案例 應特別著重於在整個生命週期中善用雙向知識流動，而非一次全面推行。
  • 將早期的實作視為起點。 從中汲取經驗 ，不斷迭代並拓展。

為何此事刻不容緩

針對這些工具採取行動的壓力正與日俱增。隨著車輛日益由軟體定義，且迭代步調不斷加快，孤島式工具所帶來的成本也隨之攀升。每增加一個特定階段的工具，就意味著組織知識被困在另一個點上，多了一個需要維護的整合點，以及從發現問題到實施修復之間又多了一段延遲。

要彌合這項差距，關鍵在於於每個階段都運用相同的工具——或至少是相同的底層智慧。那些能將設計、開發、測試、生產與支援視為一個連續的系統，而非五項獨立職能來管理的企業，將能獲得結構性的競爭優勢：​

  • 由於前一階段的洞見能更快傳遞至下一階段，因此能更早發現問題。
  • 由於資料與上下文會被沿用，因此可減少實體測試車輛的數量，並避免重複的驗證工作。
  • 縮短實際訊號與已實作解決方案之間的差距。